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Studie von A. T. Kearney: “Unlocking Value” durch E-Supply-Management - Teil 2

[12.12.2004]

Sicherstellung einer effektiven Integration

Der Schlüssel für die Realisierung der Vision eines “closed-loop spend management” ist die Integration der entscheidungsunterstützenden Applikationen für Transaktionen. Dies muss alle Aktivitäten der Wertschöpfung umfassen bzw. dokumentieren - einschließlich “unsichtbare” Beschaffungen, suboptimale Verhandlungen, nicht ausgenützte Verträge und ungenützte Möglichkeiten.

Abbildung: Aktivitäten der Wertschöpfung, Copyright A. T. Kearney 2004

Dazu bedarf es einer klaren Prioritätensetzung der Anforderungen. Nach unserer Erfahrung sind zwei Punkte bei der Umsetzung besonders wichtig: Abwicklung von Bestellung bis Zahlung und die Datenerfassung, um die Sourcing-Initiativen zu unterstützen.

Viele Unternehmen gehen den Weg, ihre fragmentierten IT-Infrastrukturen zu integrieren. Die bereits in ihren Infrastrukturen bereinigten Unternehmen haben dabei einen klaren Vorteil, die E-Supply-Management-Technologien zu integrieren - und werden oft als Erfolgstories der raschen und reibungslosen Einführung von E-Supply-Management zitiert.

Die Realität in den meisten Unternehmen ist es jedoch, dass die Integration dieser Technologie ein schwieriges, ressourcenhemmendes und zeitaufwendiges Unterfangen ist.

In einigen Anwendungsbereichen, wie in der E-Ordering-Technologie, der Integration mit Zahlungsabwicklung, Buchhaltung, Asset Management, Erhaltung und unzähligen anderen Systemen ist es schwierig, den maximalen Vorteil zu erlangen. Dessen ungeachtet bieten diese Anwendungsmöglichkeiten allein oder teilweise integriert im E-Sourcing besondere Vorteile. Während die im EDV-System integrierten E-Sourcing-Tools viele gute Chancen bieten, ermöglichen auch Einzelanwendungen noch gute Lösungen.

Die drei Dimensionen: Technologie, Kategorien und Organisation

Um E-Supply-Management erfolgreich umzusetzen, müssen das Management und die Projektteams des Unternehmens wissen, dass die Bemühungen sich nicht auf eine änderung der Technologie, sondern auf weiter reichende änderungen richten müssen:

Die Veränderung muss in drei Schlüsselbereichen erfolgen: Technologie, Kategorien und Lieferanten sowie Organisation, und sie muss die Anwender erfassen.

Die änderung in der Technologie ist relativ einfach. Die Technologie bringt Effizienz, höhere Geschwindigkeit und eine Verbesserung der Ergebnisse. Die Wertschöpfung wird schließlich vom Nachdruck der Einführung bestimmt.

Für die Kategorien und damit erfasste Lieferanten ist es weniger klar, besonders dann, wenn die Lieferanten von vielfachen, teilweise einander widersprechenden Kundenanforderungen überhäuft werden. Eine richtige Lösung für eine vorgegebene Kategorie ist oft eine extreme Vereinfachung (daher: keine übertriebenen Erwartungen an E-Cataloge-Funktionen stellen!).

Die größten Herausforderungen liegen in der Veränderung in der Organisation. Bei Einführung des E-Supply-Managements kann eine “site-” oder “user-driven” Strategie für das Kategorie-Management die beste Lösung sein. - Es erscheint auf den ersten Blick kontraproduktiv, dass viele E-Supply-Management-Teams Pläne über Kategorien und Lieferanten ausarbeiten, die höchste Gewinne bringen sollten. Der Rückzug auf die andere Lösung ist in den aufgegliederten Organisationen begründet, die einerseits nach Selektionsmethoden arbeiten, andererseits aber den “alten Weg” wählen. Eine “site-” oder “user-driven” Einführung, unterstützt durch Training, ist aber eher geeignet, brauchbare Ergebnisse zu gewährleisten.

So begann zum Beispiel eine große Bank mit der Erfassung der Wünsche der Anwender, anstatt umfangreiche Kataloge für Umfang und Größe aller Transaktionen zu erstellen, und konnte auf diese Weise Einsparungen erzielen. In einem Vorgang wurde alles, was das Verwaltungspersonal bestellen möchte - von Büromaterial und Reisen bis zu Blumen - in Kategorien erfasst.

Mit der Einführung der elektronischen Kataloge wurde auch das Verwaltungspersonal informiert und eingeschult. Das Ergebnis zeigte, dass die Anzahl der Benutzer, die Geschwindigkeit und die Zufriedenheit viel höher als üblich waren.

Erfassung und Wertschöpfung

Wenn eine Unternehmung den Status eines voll integrierten E-Supply-Managements erreichen will, muss die Einführung und ständige Erfassung der Wertschöpfung diesen Weg verfolgen.

Initiativen können behindert werden, wenn sie auf Schwierigkeiten oder Kostendruck stoßen, insbesondere dann, wenn Manager den Erfolg anzweifeln oder kurzfristig Gewinne sehen wollen.

Oberflächlich betrachtet scheint es einfach, durch Einführung des E-Supply-Managements Einsparungen zu erzielen. Beim direkten Materialeinkauf sollten die Unternehmen pre- und post-sourcing bezahlte Preise vergleichen können, um mögliche Vorteile zu ersehen. Aber dafür ist eine permanent wirkende Einsparungsmethode umzusetzen und fortzuführen, mit Basispreisen und Eingaben der Marktpreise.

Der Erfolg einer einzelnen Kategorie wird außerdem durch den Mix von Volumen, Spannen und Konditionen kompliziert zu ermitteln sein. Die Veränderungen vom Commodity-Preisen, die Grundlage für viele Produkte sind, müssten ebenfalls für die Beurteilung von Ersparnissen berücksichtigt werden. - Bei den führenden Unternehmen haben indirekte Güter und Leistungen zu großen Veränderungen geführt und werden daher besonders beachtet.

Nicht-preisbezogene Einsparungen durch E-Supply-Management sind noch schwieriger zu erfassen. Die Kostenreduktionen, die sich im Bestell- und Betreuungsprozess ergeben, entstehen häufig im Rechnungswesen und durch verringerten Personaleinsatzzeit, was nicht unmittelbar als Einsparung ersichtlich ist.

Design-Verbesserungen sind ebenfalls schwer zu quantifizieren.

Eine erhöhte Wertschöpfung hängt sehr von einer Personaldisziplin und Budgetkontrolle ab. Manche Vorteile können durch das Management oder durch die Eigentümer infolge mangelnder Unterstützung verloren gehen.

E-Supply-Managment sollte daher nicht als einfacher Weg, billiger einzukaufen, missinterpretiert werden.

Der Zeitpunkt, sich festzulegen

E-Supply-Management wird immer mehr ein Faktor im differenzierten Wettbewerb. Als Ziel eines Unternehmens kann es aber nicht halbherzig betrieben werden. Die Manager versichern sich umfassender, abgesicherter Preisvorteile durch ihre breitere Beschaffungsbasis, aber nicht nur an der Kostenfront (E-Sourcing), sondern auch durch Bildung einer Innovationsschiene (E-Collaboration) und erhöhter Flexibilität, der “total cost of ownership” und Dienstleistungen (E-Logistics). Ein höheres Niveau der Information und Transparenz (E-Supply-Data-Management und E-Category-Management) befähigen ein gutes Management, einsichtsvolle und rechtzeitig richtige Entscheidungen zu treffen.

Bristol-Myers Squibb, Delta Airlines, IBM und Unilever haben zum Beispiel große Anstrengungen zur Einführung von holistischen E-Supply-Management-Strategien unternommen. Ihre Investitionen umfassten die Entwicklung von “high-integrity procurement data warehouses” mit übergreifenden Beschaffungssystemen, die Zugriff auf die relevanten Daten an der Beschaffungsquelle ermöglichen.

So führten sie E-Sourcing-Technologien ein, um die Vorgabe ihrer Strategie im Sourcing und Category-Management-Prozess umzusetzen. Schließlich setzen sie das E-Supply-Management und Collaborative-Design-Tools, eng mit Einkauf und der Produktentwicklung verbunden, gezielt ein. Das Endergebnis ist erhöhte Produktivität und ein neuer Weg der Wertschöpfung.

Die meisten Unternehmen haben erste Schritte zur Einführung des E-Supply-Managements gesetzt, die Zukunft liegt aber in einer gemeinsamen Entwicklung der Unternehmen und der Technologie. Eine Organisation braucht Experimente für ihre größeren und kleineren Investitionen, einen Mix für eine Balance von neuen Entwicklungen und etablierten Tools und Serviceprovidern, um einen Veränderungsprozess mit bedeutenden Verbesserungen zu erreichen.

Unternehmen, die mit einem durchdachten Plan aggressiv E-Supply-Management einführen, können Wertschöpfung freisetzen (unlock value) - und sich auf einen kontinuierlichen Erfolg einstellen.

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