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Vom SCM zum Collaborative Business

[08.09.2003]

Diese Verfahren haben sich weiterentwickelt zu E-Procurement, Prognosedatenaustausch (CPFR), Vendor Managed Inventory und nicht zuletzt zu Supply Chain Management und E-Logistics, basierend auf Internet-Technologien, die heute aus Beschaffung und Logistik nicht mehr wegzudenken sind.

Supply Chain Management - Experiment oder Notwendigkeit?

Supply Chain Management (SCM) umfasst die integrierte Planung, Simulation, Optimierung und Steuerung der Waren-, Informations- und Geldflüsse entlang der gesamten Wertschöpfungskette. Angestrebt wird - neben der Verbesserung der Kundenzufriedenheit - die Synchronisation von Bedarfen, Nachbevorratung und Produktion. Hinzu kommen die Reduktion von Durchlaufzeiten, die Bestandsoptimierung innerhalb der Versorgungskette, die Flexibilisierung der Ablaufprozesse und die bedarfsgerechte Anpassung der Fertigung.

Der Begriff Collaborative Business (C-Business) ist hiermit eng verwandt, entstand aber später als SCM. Im Zentrum stehen alle Formen der zwischenbetrieblichen Kooperation sowie die organisatorischen und datenverarbeitenden Vorgänge, um für neue Marktanforderungen gerüstet zu sein. Zunehmend wird hier von einem Vertrauensnetzwerk gesprochen, da innerbetriebliche Vorgänge im Rahmen der zwischenbetrieblichen Geschäftsprozesse auch für externe Partner transparent werden. Keine leichte Aufgabe, bedenkt man die vielfältigen, meist branchenübergreifenden Geschäftsbeziehungen.

Jedes Unternehmen ist Bestandteil nicht nur einer Supply Chain, sondern eines komplexen Netzwerks vielfältiger ineinander verwobener Lieferketten. [Aus: Scheckenbach, Zeier: Collaborative SCM in Branchen, Galileo 2002, siehe Literaturhinweis am Fuß]

Supply Chain Management (SCM) hat das Ziel, Wertschöpfungsprozesse im Unternehmensverbund zu verbessern, auf änderungen in der Logistikkette und in der Nachfragestruktur zeitnah zu reagieren und so Wettbewerbsvorteile in Zusammenarbeit mit Lieferanten und Abnehmern zu realisieren.

Was in der Theorie sehr schlüssig aussieht, lässt sich in der Praxis allerdings oft nur unter großem Aufwand umsetzen, geht es bei SCM doch nicht nur um technische Fragen, sondern auch um Anpassungen von Organisationsstrukturen, um Offenheit in der Preisgabe von Anwendungs- und Prozessdaten und nicht zuletzt um Investitionen, deren Amortisation meist nur langfristig abzusehen ist.

So manches in den letzten Jahren initiierte Projekt konnte die hoch gesteckten Erwartungen nicht erfüllen und wurde wieder eingestellt. Viele Unternehmen zögern daher - nicht zuletzt aufgrund der “schlechten Presse” -, sich auf das “Experiment SCM” einzulassen. Sie scheuen den Aufwand, entsprechendes Know-how neben dem Tagesgeschäft im Unternehmen aufzubauen; und es fehlt nach dem Ende der “New-Economy-Hysterie” vielfach das Vertrauen in externe Consultingleistungen, die noch dazu enorm zu Buche schlagen können.

Die Entwicklung schreitet voran

Der Druck, sich mit SCM auseinanderzusetzen, ist allerdings trotz einer gewissen Nachdenkpause nicht geringer geworden; der Bedarf nach Informationen und nach Best-Practice-Studien ist groß, realistische Einschätzungen des technischen, organisatorischen und budgetären Aufwandes im Rahmen der Implementierung von SCM sind gefragt.

Dementsprechendes Interesse findet die Ausrichtung von Supply Chain Management hin zu einer etwas umfassenderen Betrachtungsweise, die unter dem Begriff “Collaborative Business” oder - etwas spezieller “Collaborative Procurement” neben dem Management der Logistikmaßnahmen weitere Faktoren entlang der Supply Chain mit einbezieht. So repräsentierte dieser Themenkreis zum Beispiel auch einen Schwerpunkt auf der Fachmesse e_procure 2003 in Nürnberg.

Worin liegt das Potenzial von Collaborative Business?

Erfolgsfaktoren bei der oft kostspieligen Einrichtung von SCM sind das Erreichen der kritischen Teilnehmermasse, die Handhabbarkeit der Technologien und Prozesse durch Unternehmen aller Größenordnungen (besonders kritisch: KMU) und last but not least: die Schaffung eines quantifizierbaren Mehrwerts für alle Beteiligten - und damit einhergehend eine entsprechende “Vermarktung” von SCM im eigenen Haus und gegenüber den Geschäftspartnern.

Bislang stand bei den eProcurement-Strategien der Unternehmen im Vordergrund, die eigenen innerbetrieblichen Prozesse zu verbessern. In der Regel bedeutet dies katalogbasierte Beschaffung sowie Ausschreibungen und die Abwicklung der Bestellvorgänge über das Internet. Die Optimierung der Supply Chain mithilfe der IT ist nun ein Schritt in Richtung gemeinsam - kollaborativ - aufgebauter und genutzter Strukturen. Es sollen Kooperations- bzw. Beschaffungsnetzwerke über Unternehmensgrenzen hinweg organisiert werden.

Outsourcing-Partner gesucht

Viele Unternehmen erkennen, dass die Antwort auf die komplexen Herausforderungen die Konzentration auf die eigenen Kernkompetenzen ist. Und nun suchen sie nach passenden Partnern entlang der Wertschöpfungskette, die Geschäftsprozesse übernehmen können, bzw. nach Möglichkeiten, mit vorhandenen Partnern neue Wege zu gehen.

Genau dies soll Collaborative Procurement verstärkt ermöglichen, indem eine internetbasierte, vernetzte Zusammenarbeit aller Beteiligten an der Wertschöpfungskette organisiert wird - im Idealfall angefangen beim Rohstofflieferanten bis zum Verbraucher am Ende.

Kooperation mit Lieferanten - das “Vertrauensnetzwerk”

Collaborative Procurement bezieht also die Lieferanten stärker als bislang üblich in die Planungen und strategischen überlegungen der übrigen Netzwerkpartner mit ein. Die Zusammenarbeit zwischen bestellenden Unternehmen und ihren Zulieferern wird ausgeweitet, da sie nicht mehr nur die jeweiligen Bestellvorgänge betrifft. Die Kooperation beginnt vielmehr bereits im Vorfeld der Beschaffung und bezieht später zum Beispiel auch das Rechnungswesen und die Reklamationsabwicklung mit ein.

Der übergang von Supply Chain Management zu Collaborative Business ist ein fließender und die Schnittstellen sind nicht immer nur rein systemtechnisch festzumachen. Beim C-Business kommt vermehrt der soziale Faktor mit ins Spiel, ausgedrückt auch durch den Begriff des “Vertrauensnetzwerkes”, der darauf hindeutet, dass es um mehr geht als nur den Austausch von hard facts.

Die Kommunikation von Systemen ist der eine Part, die Kommunikation unter den Menschen, die mit und in diesen Systemen arbeiten, der zweite wesentliche Teil des Collaborative Business. So kann der Austausch von Wissen und Ideen zwischen Unternehmen und ihren Lieferanten die Entwicklung von Standards in der Informationstechnologie positiv beeinflussen und damit zu einer weiteren Verbreitung von eProcurement und eLogistics beitragen.

Literaturtipp:

Dem Bedarf nach praxisrelevanten Informationen stellt sich das Buch Collaborative SCM in Branchen von Rainer Scheckenbach und Alexander Zeier:

Die Autoren schlagen eine Brücke zwischen Theorie und Praxis und scheuen sich nicht, gepriesene Verfahren zu entmythologisieren und mögliche Gründe für das Scheitern von Projekten anzusprechen. Sie setzen ihre Erkenntnisse in Checklisten für die Analyse von Ist- und Sollzuständen um und liefern jede Menge Anhaltspunkte für die konstruktive Projektarbeit.

Im Mittelpunkt ihrer Ausführungen steht die Integration von SCM im Unternehmen und die Darstellung von Zusammenhängen zwischen SCM-Funktionalitäten und Collaboration-Technologien, also eine ganzheitliche Sichtweise von Logistik-Strategien und deren Umfeld. Der Schwerpunkt liegt auf der Darstellung der Möglichkeiten von mySAP, das Buch gewährleistet aber auch für Anwender anderer Systeme eine gewinnbringende Lektüre.

Rainer Scheckenbach, Alexander Zeier:
Collaborative SCM in Branchen - B2B-Strategien:
Standards und Technologien
Branchenanforderungen an SCM
Realisierung mit mySAP SCM
Galileo Press 2002

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