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Monatlich ein Schwerpunktthema aus Einkauf, Logistik, Materialwirtschaft und Management

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Beschaffung von Beratungsleistungen

[12.01.2005]

Die Verschlankung der Unternehmensstruktur führt zum Outsourcing von Leistungen, es werden aber auch oft völlig neue Leistungen zugekauft, zum Beispiel in den Bereichen

- IT-Consulting
- Organisationsentwicklung
- Personalentwicklung und Weiterbildung
- Outplacement-Beratung
- Rechts- und Steuerberatung
- Public-Relations- und Marketingberatung

In Zeiten erhöhten wirtschaftlichen Drucks stehen auch die Kosten für diese Bereiche auf dem Prüfstand, außerdem konkurrieren Anbieter offensiver im Markt und fordern eine Überprüfung von Honoraren und Leistungsprofilen heraus.

Der Einkauf von Beratungsleistungen ist aus Sicht des Einkaufs jedoch aus verschiedenen Gründen eine Herausforderung, denn wie bereits in einem früheren Magazin-Beitrag angesprochen, unterscheidet sich die Beschaffung von Dienstleistungen in zahlreichen Punkten von der Beschaffung von Investitionsgütern und Produktionsmaterial.

Beratungsleistungen sind ein Teilbereich der Dienstleistungen - und oft sind hohe Budgets und langfristige Zusammenarbeit mit den künftigen Lieferanten verbunden; und das in Bereichen, die tief in die Unternehmensstrukturen eindringen, wie z.B. Organisationsberatung.

Wesentliche Herausforderungen:

Beratungsleistungen sind oft nicht auf Anhieb klar zu definieren und mit messbaren Kriterien zu erfassen. Doch um zu wirtschaftlich vertretbaren Lösungen zu finden, führt kein Weg daran vorbei, solche Kriterien festzulegen. Beispiel: Trainingsleistungen sind im Vorhinein (und oft genug auch im Nachhinein) nur schwer zu evaluieren; entsprechend schwierig ist die Erstellung von Kriterienkatalogen.

Die Anforderungen an die Berater müssen im Unternehmen klar formuliert werden. Dies erfordert eine präzise Befassung mit den Problemen, die mithilfe des Beraters gelöst werden sollen. - Da Beratung sehr oft dazu dient, Konfliktpotenziale auszuräumen, Veränderungsprozesse zu begleiten oder Organisationsmängel zu beheben, wird rasch klar, dass der Prozess der Spezifizierung der Beratungsleistung ohne professionelle Moderation nicht immer ganz einfach zu bewältigen ist. Geht es doch schon in dieser Phase der Entscheidung häufig um einen Interessenabgleich, der selbst Thema der Beratungsleistung sein wird. Beispiele: Begleitung von Veränderungsprozessen, Organisationsentwicklung, Konfliktmanagement.

Die Ausschreibungen müssen so spezifiziert sein, dass Angebote unterschiedlicher Beratungsunternehmen auch wirklich evaluiert und verglichen werden können. Aufgrund der vielen unterschiedlichen Beratungsansätze und fehlender Standards im Consulting-Business erfordert dies ein fundiertes Grundlagenwissen über Anforderungen an Berater und auch über die Inhalte der Fachbereiche, in denen die Berater tätig sind. Beispiele: Kreativleistungen, Trainings im Bereich “Soft Skills”, PR-Beratung.

Die Bewertung der Leistungsangebote und der Honorarhöhen erfordert detailliertes Grundlagenwissen über die Beraterbranche und die dort herrschenden Bedingungen. Eine Möglichkeit, zu diesem Wissen zu kommen, ist es, ehemalige Berater in das Einkaufsteam zu integrieren. Eine Strategie, die große Unternehmen heute schon einsetzen, um ihren Einkauf von Consulting-Leistungen zu optimieren.

Welche Kriterien sind bei der Auswahl von Beratern zu beachten?

Referenzen: Wie viele und was für Referenzkunden hat die Unternehmung vorzuweisen? Dürfen diese kontaktiert und befragt werden?

Erfahrungen: Was für Projekte wurden erfolgreich durchgeführt? Welche Kompetenzen waren dazu notwendig? Wurden Projekte erfolgreich durchgeführt, die ähnlichen Charakter wie das eigene geplante Projekt hatten?

Qualifikation der Mitarbeiter: Was für eine Qualifikation und Ausbildung haben die Berater? Ist für eine regelmäßige Weiterbildung gesorgt?

Persönlichkeitsmerkmale: Was für Persönlichkeiten dominieren das vorgeschlagene Team? Passen die Persönlichkeitsmerkmale zu uns?

Unternehmungskultur: Passt die Kultur der Beratungsunternehmung zur eigenen Firmenkultur?

Ethikstandards: Hat sich die Unternehmung in irgendeiner Weise zu ethischem Verhalten verpflichtet bzw. Branchenstandards ratifiziert?

Beratungsphilosophie: Besteht eine explizite Beratungsphilosophie? Können wir uns mit der Beratungsphilosophie identifizieren?

Kapazität/Flexibilität: Sind die Kapazitäten auch quantitativ garantiert? Ist eine Ausdehnung der Kapazitäten problemlos möglich, falls das Projekt erweitert wird?

Abrechnung: In welcher Weise rechnet die Beratungsunternehmung ab (monatlich, nach Projektende, auf Erfolgsbasis etc.)?

Image: Wie ist das Image der Unternehmung? Entspricht es der gewünschten Ausstrahlung?

[Quelle: Cardea AG, www.cardea.ch]

Einkauf von Beratungsleistungen ist auch Projektarbeit

Ist der Consultant oder das Beratungsunternehmen ausgewählt und arbeitet er/es mit dem Unternehmen, sollte der Job des Einkäufers der Leistung nicht erledigt sein. Abstimmungen und Anpassungen werden zu erfolgen haben, die Entwicklung des Aufwands ist im Auge zu behalten, Anforderungen müssen modifiziert werden. Rückmeldungen aus jenen Abteilungen, die mit dem Berater arbeiten, an den Einkauf sind also unerlässlich, um die Lerneffekte für künftige Ausschreibungen nicht ungenutzt verpuffen zu lassen.

Weiterführende Informationen:

Meta-Beratung ist ein interessanter Lösungsansatz für Unternehmen, die noch keine Erfahrung mit der Auswahl von Beratern haben oder diese aus anderen Gründen auslagern wollen. Die Cardea AG (Schweiz) unterstützt Firmen bei der Auswahl von Beratern und bietet auf ihrer Website einen Einblick in ihren Beratungsansatz.
www.cardea.ch

Der Einkauf von Beratungsleistungen im Bereich Werbung, Marketing, PR ist eine hochkomplexe Angelegenheit, sollen doch Kreativleistungen unter einen ökonomischen Hut gebracht werden. Eine umfassende, sehr lesenswerte Darstellung von Auswahlprozess, Kommunikation und Projektarbeit im Kreativbereich ist:

Louis Back, Stefan Beuttler: Handbuch Briefing. Effiziente Kommunikation zwischen Auftragggeber und Dienstleister. Schäffer-Poeschl 2003.

Einen Überblick über die Thematik bietet:

Stefan Michel: Beschaffung von Dienstleistungen.
In: Handbuch Beschaffung, Hanser 2003, S. 525-536.

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