:: Special ::

Monatlich ein Schwerpunktthema aus Einkauf, Logistik, Materialwirtschaft und Management

Seite 87 von 111
« Erste  <  85 86 87 88 89 >  Letzte »

Ändern Sie Ihre Ansichten an der Grenze

[08.03.2005]

Trotz allem, was über China geschrieben wurde, wissen wir erstaunlich wenig über die Chinesen. Das hat sich auch nicht mit dem Umfang der Investitionen global agierender Unternehmen geändert. P&G und Motorola betreiben seit Jahren Geschäfte in China, GM und GE investieren 3 Milliarden Dollar, McDonald’s offeriert seinen Big Mac den 1,3 Milliarden Menschen und Wal-Mart kauft jährlich Waren im Wert von 10 Milliarden Dollar von China.

Nach unseren Untersuchungen (A.T. Kearney) liegen die Erträge der Investitionen dieser Unternehmen im Rahmen ihrer Erwartungen. Demnach könnte man der Ansicht sein, dass das allgemeine Verständnis der makroökonomischen Trends und des laufenden Geschäfts eine gewisse Sicherheit über das chinesische Geschäftsklima geben. Doch das ist zu überdenken. Eine erstaunliche Anzahl der reichen multinationalen Unternehmen kämpft darum, den Break-even-Point ihrer Investitionen zu erreichen, noch nicht um Gewinn. Seit den späten 90er-Jahren haben die lokalen chinesischen Unternehmen die Fähigkeit, den multinationalen Unternehmen als Konkurrenten entgegenzutreten - mit Marktkenntnis, Trainingsprogrammen für ihre Mitarbeiter und Kundenwissen. Die multinationalen Unternehmen verlieren Marktanteile in Bereichen, die sie erfolgreich in den 90er-Jahren etablieren konnten.

Das China-Geschäft aus der Ferne geführt

Warum erleben einige multinationale Unternehmen in China eine Stagnation? Teilweise deshalb, weil sie China von außerhalb des Landes bearbeiten. Viele Unternehmen haben Firmen und Büros in Hongkong oder Singapur unter dem Blickpunkt, damit ihre China- oder Asien-Aktivitäten zu zentralisieren. Ihre Beweggründe sind klar: Entsendete Mitarbeiter gehen lieber nach Hongkong und Singapur als nach China und es ist dort leichter, lokale, Englisch sprechende Mitarbeiter zu finden, die westliche Kultur und Geschäftspraxis kennen.

Aber Singapur ist nicht China und Hongkong (als spezifische Verwaltungsregion von China) eine westliche Enklave. Wer meint, dies sei “nahe genug” an China, erliegt einem gefährlichen Trugschluss. Mit steigendem Wettbewerb werden diese außerhalb der Volksrepublik etablierten Unternehmen im Land nicht erfolgreich sein.

Die multinationalen Unternehmen haben dies gelernt und viele verlegen ihre regionalen Sitze in die Volksrepublik. Die meisten gehen nach Shanghai, das höheren Lebensstandard und aufgrund der steigenden Aktivität der Berater auch Zugang zu qualifizierten lokalen Arbeitskräften bietet.

Die ausländischen Unternehmen gehen überlegter in China-Geschäfte, mit klarer Investitionsstrategie und einem kompromisslosen Businessmodell und verzichten für die erste Zeit auf eine Kontrolle ihrer chinesischen Mitarbeiter. Kombiniert mit einer realistischen und kulturell sensiblen Ambition kann dies eine unschlagbare Strategie sein.

Wie gut immer das Unternehmen für China gerüstet ist, es kann nach wenigen Monaten ohne profundes Verständnis der chinesischen Kultur vor Problemen stehen. Im vergangenen Jahrzehnt haben einige der größten und bestgeführten Unternehmen in China Rückschläge hinnehmen müssen und ihre sonst erfolgreichen Strategien führten zu einer desillusionierten, entmutigten, zynischen Betrachtungsweise. Mit Entstehen von fähigen chinesischen Firmen und der Organisation ausländischer Unternehmen in China hängt der Erfolg vom Verständnis der chinesischen Geschäftsmentalität ab.

Die Frage der Perspektive

Als westliche Geschäftsleute sind wir oft der Meinung, dass unser Weg der einzig richtige sei. Doch wenn wir westliche Business Standards einführen - von der Finanzierung bis zum Prozessmanagement -, werden die lokalen Arbeitskräfte das tun, was zu den von uns gewünschten Antworten führt. Das kann eine falsche Darstellung der Fakten und Daten sein und damit zu einer Fehlinterpretation der aktuellen Kapazitäten führen. Wird ein lokaler Lieferant für ein Angebot angefragt, wird seine Antwort eine detaillierte Liste sein, die genau alle Spezifikationen enthält, die angefragt waren. Aber nach Auftragserteilung sind die Lieferungen weit von den Zusagen entfernt. Diese Widersprüche sind es, die bei Ausländern und Chinesen zu einer Atmosphäre von Misstrauen und Feindschaft führen.

Schlussfolgerungen in dieser Hinsicht beruhen auf unserer Geschäftsmentalität. Die Chinesen sind hartnäckige und kluge Verhandlungspartner. Sie werden in überzeugender Weise von den Möglichkeiten und Kapazitäten ihres Unternehmens sprechen, die einen westlichen Partner beeindrucken wird. Aber es ist ein Teil der chinesischen Kultur, Dinge theatralisch und geschönt darzustellen, sowohl für die eigenen Management-Teams, die immer gegenwärtigen Vertreter der Kommunistischen Partei als auch für Ausländer.

Die Chinesen glauben wirklich, dass sie die nötigen Kapazitäten rasch schaffen können, zu denen sie durch den unterschriebenen Geschäftsabschluss verpflichtet sind. Für sie ist die Differenz zwischen den verfügbaren und zugesagten Kapazitäten lediglich eine Frage der Zeit. Zeit, die in der chinesischen Kultur ein flexibler Begriff ist - die Chinesen wissen daher häufig nicht, was der ausländische Partner erwartet.

In diesem Zusammenhang - besonders in Verbindung mit Joint-Ventures - begehen Ausländer oft den Fehler einer oberflächlichen Einschätzung der Kapazitäten und der Due Diligence. Oder sie akzeptieren zu schnell eine Minderheitsbeteiligung in einem Joint-Venture und vernachlässigen die Kontrolle oder delegieren Schlüsselfunktionen an ihre chinesischen Partner, getragen von optimistischen Einschätzungen von deren Sachkenntnis. Letztendlich versuchen die Chinesen - wenn sie auch häufig nicht erfolgreich sind -, von ausländischen Partnern zu lernen, sich schnell anzupassen und direkt gegen sie in den Wettbewerb zu treten.

Die Geschäftsabwicklung

Das moderne Management steckt in China noch in den Kinderschuhen, Generalisierungen sind kontraproduktiv und können gefährlich sein. Nichtsdestoweniger ist es wichtig, einige generelle Geschäftspraktiken zu erläutern:

Im Unternehmensbereich (Kapitalgesellschaften) sind strikt festgelegte hierarchische Organisationsformen die Norm. Diese militärähnlichen Strukturen und an Aufgaben orientierten Organisationen sind mit einer Tradition der Geheimhaltung der Geschäftsergebnisse verbunden, die das Senior Management wahrt. Um dies zu illustrieren, hier das Beispiel einer führenden chinesischen Industriefirma mit einem Jahresumsatz von 500 Millionen Dollar:

Das gesamte Buchhaltungssystem der Unternehmung, das Finanzwesen und die Datenverwaltung liegen in der Hand einer zurückhaltenden, überaus freundlichen jungen Frau mit einem alten Kugelschreiber und einem Pack von gebrauchtem Papier. Nur sie kennt alle Zahlen und berichtet diese mündlich und vertraulich dem CEO. - Sie war in der Lage, einen Vergleich der detaillierten Finanzzahlen der Unternehmung mit unseren umfangreichen Berichten - strukturiert mit westlicher Gewinn- und Verlustrechnung, Bilanzsystem und Cash Flow Analysen - herzustellen, obwohl sie unser System vorher nie gesehen hatte.

Als Ergänzung: Chinesen sind pragmatisch. Sie befassen sich mit realen Werten und haben kulturelle Beziehungen und Sensibilität im Geschäft ähnlich dem Straßenhandel in Südeuropa. Sie haben nur geringe Wertschätzung für nicht reales Gut wie Intellectual Capital und Software. Schließlich ist das, was Sie sehen, oft nicht das, was Sie bekommen. Das Ihnen als sehr gut beschriebene Lagerhaus ist zu einem alten, leeren Objekt geworden. Vom chinesischen Standpunkt aus sind Sie nicht hereingelegt worden. Es ist eine virtuelle Realität.

Wer ist in China wichtig?

In China besitzt und betreibt die Regierung nahezu alles. Ausländer begehen in China den Fehler, die Bedeutung des Aufbaus eines starken Beziehungsnetzes mit den lokalen Regierungsstellen und der von den Geschäftspartnern bestehenden Beziehungen zu unterschätzen.

Ob man in ein Joint-Venture oder in eine eigene Unternehmung oder nur in eine einfache Repräsentanz investiert, die Einflussmöglichkeiten einer Regierungsintervention können Ihr Geschäft ermöglichen oder ruinieren.

In der folgenden Darstellung werden einige Hinweise auf Erfolgsfaktoren und Optionen gegeben:

Chinas spezifische Herausforderungen

• Herausforderung: Informationen sind oft unvollständig, tendenziös, ungenau oder nicht vorhanden Antwort: zusätzliche Quellen und kreative Möglichkeiten sollten zur Verifizierung der Information herangezogen werden

• Herausforderung: Unverständnis und Unwilligkeit auf Anfragen und Vorschläge zu antworten Antwort: Heranbildung der Lieferanten und aktive Einbindung zur effektiven Kommunikation mit Vorschlägen

• Herausforderung: keine transparenten Qualitätsnormen, Widerspruch zu westlicher Zertifizierung Antwort: Entwicklung und Anleitung für lokale Qualitätsmaßstäbe und des Lieferantenverständnisses

• Herausforderung: die Verschiedenheiten der Kultur und Vorschriften erschweren Verhandlungen Antwort: Anpassung der Verhandlungen an die verschiedene Kultur und andere Geschäftspraxis

• Herausforderung: häufige Piraterie bei Rechten des geistigen Eigentums und Probleme bei Vertragseinhaltung Antwort: Absicherung der Rechte des geistigen Eigentums und anderer Vertragsverpflichtungen durch Incentives und durch Berücksichtigung der lokalen Praxis der Redlichkeit

• Herausforderung: entsendete Manager müssen meist über eine kundenorientierte Kultur verfügen Antwort: Aufbau, Training und Beharrlichkeit für Erreichung einer kundenorientierten Management-Kultur

• Herausforderung: schwache Infrastruktur - der Transport der Waren ist ineffizient, teuer und erfolgt ohne Sorgfalt Antwort: der Infrastruktur-Herausforderung wird durch Planung und Partnerschaft mit lokalen und internationalen Handelsgesellschaften begegnet

• Herausforderung: sich ändernde administrative Vorschriften; bestehende Bürokratie und Korruption Antwort: Erarbeitung mehrerer Szenarien für Planung und Strategie zur Vermeidung oder Verhinderung von Korruption

Das Unverständnis der lokalen Wege einer Geschäftstätigkeit kann mehr Schaden anrichten als nur eine einfache Fehlinformation. Es öffnet die Türe für die andere Seite, die Möglichkeiten westlicher Naivität auszunützen. Die erfolgreichen Unternehmen kommen nach China mit einem weitreichenden Verständnis dieser Grundsätze und managen ihre Geschäftsrisken und -chancen sehr aktiv im Rahmen der sich rasch ändernden Bedingungen. Sie haben gelernt, auf die extremen Unterschiede im Produktionsbereich und in den komplexen Managementformen von einer Fabrik zur anderen und auch innerhalb desselben Betriebs zu achten. Ob im Produktionsprozess, bei der Ausstattung, den Arbeitskräften, der Produktqualität oder bei Dienstleistungen, die einzige konstante Größe in China ist die Unbeständigkeit.

Vom Kommunismus zum Kapitalismus

In einer Planwirtschaft unter dem Erfolgsmaßstab für große Staatsbetriebe in Form von Berichten über jährlich steigende Produktionszahlen und Nettovermögen entsprechend den Jahresplanzielen erscheinen Konzepte von Produktivität, Gewin-nerzielung und Shareholder Value geradezu exotisch - und werden eher als Scherz ausländischer Investoren und Banker denn als wichtige Managementaufgaben gesehen.

Doch die Zeiten ändern sich. China führt seine größten staatseigenen Banken im Jahr 2006 langsam in einen offenen Wettbewerb. Sie werden aus ihrer Rolle einer staatlichen Verteilungsstelle, in der sie die üblichen Risikobetrachtungen ignorierten, um unlimitierte Geldbeträge an staatseigene Betriebe zu geben, zu Banken, die nach Gewinnmaximierung streben. Dieser Wandel zur Unabhängigkeit ist bestimmt durch die Vorgaben der WTO und hilft, Chinas Problem der Überinvestitionen zu bereinigen, die selbst für ein Entwicklungsland zu hoch sind und die zu extremen Überkapazitäten, hohen uneinbringlichen Schulden (1,4 Milliarden Dollar notleidende Kredite) und weniger neuen Arbeitsplätzen führten.

Im Retailgeschäft haben Carrefour und Wal-Mart innerhalb der letzten 10 Jahre in China durch die Einführung neuer Geschäftsanforderungen für alle wichtigen Produktkategorien ihrer lokalen Lieferanten fast eine Revolution bewirkt. Ohne Zweifel hatten sie die Funktion einer Exportmaschine, aber ihre wichtigste Aufgabe war die Einführung gegenüber ihren lokalen Lieferanten total verschiedener Geschäftsmethoden. P&G, Unilever und Nestlé sowie die Autoproduzenten GM, Ford und Volkswagen halfen, neue Managementregeln in den Bereichen Verkauf und Distribution, Lagerhaltung, Kundenkredit und Service zu schaffen - ausgehend von den städtischen Küstenregionen zu den zweit-, dritt- und viertrangigen Städten des Hinterlandes.

Mit den westlichen Managementpraktiken und der starken Verhandlungskraft konnte bei den chinesischen Lieferanten eine größere Disziplin erreicht werden. Der für die lokalen Retailer neue Wettbewerbsdruck zwang sie zu einem Upgrading ihres Managements, zur Konsolidierung und zur Entwicklung neuer Geschäftsformen.

Nächste Entwicklungen

Mit der Fortsetzung ihrer aggressiven Investitionen in China legen multinationale Unternehmen ihre Ziele für die nächsten 10 bis 15 Jahre fest. Dies erfordert seriöse Planungen des Szenarios mit schier endlos möglichen Kombinationen, die einer Reihe von Schlüsselüberlegungen gegenüberstehen: Wo wird China dann stehen in den Bereichen der Produktionskapazitäten, der gesamten Produktionskosten, der Logistik-Kosten, der landesspezifischen Steuerentwicklung, der Qualität und Verlässlichkeit in der Lieferung?

Multinationale Unternehmen müssen auch qualitative, ebenso wichtige Voraussetzungen Chinas beurteilen: Zugang zu Rohmaterial, Ausbildung und qualifizierte Arbeitskräfte, Umweltbestimmungen, Währungsrisiko, Schutz des geistigen Eigentums und Transparenz der Geschäftspraktiken.

China ist dabei, seine Position in der Weltwirtschaft als bevölkerungsgrößtes Land der Welt auszubauen. Die Aufgabe ist es, nicht dies aufzuhalten, vielmehr zu sehen, wie man dies für die eigenen Chancen im Wettbewerb nützen kann und wie man die Kontrolle über die chinesischen Mitarbeiter gewinnt anstelle das Geschäft von außerhalb Chinas zu managen.

Je attraktiver China wird, umso mehr Wettbewerb wird entstehen - sowohl im Inland als auch vom Ausland. Aber es gibt viele Möglichkeiten und Raum für multinationale Unternehmen - wenn sie die chinesische Mentalität besser verstehen lernen und sich entsprechend anpassen.

[Mit freundlicher Genehmigung von A.T. Kearney; zur Verfügung gestellt von ERPS - Europäisches Forschungszentrum für Einkauf und Logistik]

Seite 87 von 111
« Erste  <  85 86 87 88 89 >  Letzte »