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Monatlich ein Schwerpunktthema aus Einkauf, Logistik, Materialwirtschaft und Management

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Zusammenarbeit mit wichtigen Lieferanten

[11.06.2005]

Während auf der einen Seite die Beschaffungsvolumina ständig steigen, soll auf der anderen Seite die Zahl der Lieferanten reduziert, sollen Kosten gesenkt und Qualität gesichert, sollen Beschaffungsvorgänge verschlankt und Kommunikation und Abläufe immer mehr rationalisiert werden.

Ob C-Artikel, kritische Leistungen, unkritische Volumenleistungen oder strategische Leistungen: der Ansatz, wichtige Lieferanten besonders zu behandeln, kann in allen Beschaffungskategorien ausgebaut werden.

Besonders vor dem Hintergrund gemeinsamer Entwicklungsarbeit, gemeinsamen Aufbaus von Infrastruktur für Kommunikation und Logistik sowie des auf beiden Seiten ständig zunehmenden Kostendrucks handelt es sich dabei um mehr als nur um Lieferantenmanagement: Key Supplier Management umfasst neben klassischen Lieferantenmanagement auch Aspekte des Leistungs- und Kostenmanagements, des Prozessmanagements und des Informationsmanagements.

Lieferantenmanagement
Dazu gehört neben der Gestaltung des Lieferantenportfolios, neben Global Sourcing und Verhandlungstechnik auch die Aufgabe, die Abhängigkeiten abzuschätzen, Risiken und Trends abzuschätzen.

Leistungs- und Kostenmanagement
Hier rücken die Wirtschaftlichkeit und das Preismanagement in den Fokus, wozu auch die Produktentwicklung, die Gestaltung von Services und Leistungprozessen sowie die Entwicklung von Preisen und Preissystemen gehören.

Prozessmanagement
Die Systeme von Lieferant und Abnehmer zu verzahnen bedarf neben durchdachten Prozessen auch der Auswahl geeigneter Instrumente. Hierunter wäre zum Beispiel die Implementierung von E-Sourcing und E-Procurement-Strukturen zu verstehen, aber auch insgesamt die Verbesserung der Kommunikation in der Beschaffungsorganisation.

Informationsmanagement
Der Austausch untereinander, sei es Grundlagenwissen, sei es Prozesswissen, bildet das Verbindungsglied zwischen allen genannten Faktoren. Es handelt sich dabei nicht nur um “softe”, nicht messbare Größen, sondern mit dem Beschaffungscontrolling lässt sich hier auch einiges in Kenngrößen gießen, womit auch die Erfolge messbar(er) werden.

Daraus wird deutlich, dass Key Supplier Management langfristig angelegt ist und dass die daraus resultierenden Optimierungspotenziale nicht von heute auf morgen umsetzbar sind, ingesamt jedoch nachhaltig wirken und sich positiv auf die Ergebnisse auf beiden Seiten auswirken (sollten).

Der Key Supplier Manager, der die unterschiedlichen Stellhebel kennt, wird auch in der Kommunikation mit dem Lieferanten einen Vorteil haben:  Er betrachtet den Beschaffungsvorgang ganzheitlicher und kann der strategischen Vorgehensweise seines Gegenübers (ggf. des Key Account Managers der Gegenseite) in Verhandlungen mit ebenso strategisch untermauerten Argumenten gegenübertreten.

Folgende kritische Punkte dürfen jedoch im Vorfeld nicht übersehen werden:

• Lieferant und Beschaffung treten sich in einem Zielkonflikt gegenüber, der nicht dadurch behoben wird, dass der Lieferant in die Rolle des “Schlüssellieferanten” gehoben wird.
• Der Lieferant wird vom Einkauf vielleicht als Key Supplier betrachtet, für den Lieferanten ist der Abnehmer aber unter Umständen nur einer unter vielen und das Interesse an einer intensiveren Partnerschaft ist vielleicht nicht in dem Maße vorhanden wie beim Beschaffer.
• Zu einer tragfähigen Partnerschaft gehört Transparenz (Preisgestaltung, Strategien, Know-how ...), die nicht von heute auf morgen herstellbar ist (siehe Zielkonflikte).

Einen Lieferanten als Key Supplier zu definieren und künftig aus der Masse von Lieferanten hervorzuheben, wird also nicht ohne Mitarbeit desselben funktionieren. Offene Kommunikation, Wissenstransfer und eine langfristige Perspektive sind daher wesentlich, um gemeinsam erfolgreich zu sein.

Ein Aspekt in Sachen “Binnenwirkung” im eigenen Unternehmen:
Analog zur Verankerung des Key Account Managements in der Unternehmenshierarchie kann durch die Definition von Key Suppliern und die Entwicklung einer Key-Supplier-Strategie auch die interne Bedeutung des Einkaufs im Unternehmen herausgestrichen werden.

Literatur:
Joachim Mühlmeyer, Christian Belz: Key Supplier Management - Management der Zusammenarbeit zwischen Schlüsselkunden und Schlüssellieferanten. In: Handbuch Beschaffung, hg. von Roman Boutellier u.a., Hanser 2003, S. 585 ff.

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