Supply Chains in einer sich verändernden Welt II

[07.11.2005]

Strategisches Risk Management

Fragen wie “Was können wir gegen Akte höherer Gewalt oder Terroristen tun?” oder “Sind meine Konkurrenten so verwundbar wie ich?” sind nur auf Basis einer Gesamtsicht zu beantworten. Mit strategischem Risk Management können die Kernprozesse definiert, die Risiken ständig im Auge behalten und kann eine Bilanz der internen und externen Risiken erstellt werden.

Erfassung des Risikoprofils

Vor einer Auflistung aller das Unternehmen bedrohenden Risiken muss Verständnis für den Aufbau eines strategischen Risk Managements geschaffen werden. Hat ein Unternehmen seine eigenen internen Verletzbarkeiten erkannt, kann es sich dem externen Betriebsumfeld zuwenden und umfassende Strategien entwickeln.

Das Ziel ist, das Unternehmen im Falle einer Krise handlungsfähig zu erhalten, eine schnelle Erholung sicherzustellen und durch alternative Lösungen die Tätigkeit trotz Störungen und Unterbrechungen aufrecht zu erhalten.

Jede Firma hat ihr eigenes Risikoprofil. Sechs Schritte sind notwendig, um dieses Profil herauszuarbeiten und die geeigneten Managementstrategien zu entwickeln:

1. Die Priorität der Ertragssäulen feststellen

Das Erkennen und Auflisten der für den Ertrag wichtigen Tätigkeiten unterstützt wesentlich die gesamte Unternehmensstrategie. Hier liegen die Faktoren, welche bei einer Störung die größten Auswirkungen auf die Ertragslage haben und das ganze Geschäft bedrohen.

So zum Beispiel hat in der produzierenden Iindustrie der Erzeugungsvorgang die größte Bedeutung für die Ertragslage, während Groß- und Detailhandel ihre Prioritäten in Lagerhaltung und Logistiktätigkeiten haben.

2. Die kritische Infrastruktur definieren

Die Identifizierung der Infrastruktur - einschließlich Prozessvorgängen, Beziehungen, Mitarbeitern, Regeln, Fabrik und Ausrüstung - ermöglicht der Firma zu erkennen, wo Gewinne erzielt werden.

Die Markenreputation kann z.B. von der Produktqualitätskontrolle, den Praktiken der Labors, der Lieferanten und der Aussage von Meinungsbildern in der Unternehmung abhängen. Forschung und Entwicklung können von spezifischen Laborstandorten und kritischen Personal- und Patentschutzbestimmungen abhängen.

Ein Weg, dies zu analysieren, besteht in der Fragestellung: “Der Ausfall welcher unserer Aktivitäten würde sich auf unsere Ertragslage entscheidend auswirken?”

3. Verletzbarkeiten orten

Welches sind die Elemente, von denen alle anderen abhängen? Das kann ein einzelner Lieferant für kritische Komponenten sein, eine Grenze, die 80 % der Produkte queren müssen, um ihre Hauptmärkte zu erreichen, ein einzelner Mitarbeiter, der weiß, wie man den Datenfluss wiederherstellt, wenn das IT-System zusammenbricht, oder eine gesetzliche Bestimmung, welche die Geschäftstätigkeit ermöglicht.

4. Modell-Szenarien ausarbeiten

Best-Practice-Organisationen arbeiten ihre Stärken und Schwächen kontinuierlich heraus und adaptieren ihre Szenarien, orientiert am vollen Umfang der Gefahren, die sie schon früher erkannten. In einem Artikel der Harvard Business Review diskutiert z.B. Ian Mitroff seine Überlegung, ein Krisenrad (Wheel of Crises) zu entwickeln, um die Manager zu einem kreativen und vorausschauenden Denken herauszufordern.

Die Anwendung solcher den Einfluss von Krisen simulierender Instrumente ist auch für die Risikoeinschätzung hinsichtlich der Geschäftspartner sinnvoll.

5. Antworten entwickeln

Nachdem die Manager den Einfluss von alternativen Krisenszenarien auf die Supply Chain überdacht haben, verfügen sie über ein Detailwissen ihrer operationalen Verletzbarkeiten und wie sich diese auf die Erfolgsziele und die Ertragslage auswirken. Mit dem Verständnis dieser Schwachstellen können von der Unternehmensleitung kritische Entscheidungen getroffen werden.

Konzepte zur Risikominderung können dabei nach zwei wichtigen Kriterien beurteilt werden: Redundanz oder Flexibilität. Traditionelle Risk Manager neigen zu redundanten, im modernen Risk Management nicht zielführenden Lösungen, wie Erhöhung der Lagerbestände, Aufbau eines Backup-IT- und Telekommunikationssystems und Verstärkung langfristiger Lieferkontrakte. Wird dadurch ein Schutz gegen potenzielle Risiken erreicht, so bedeutet dies höhere Kosten - manchmal dargestellt und manchmal nur versteckt -, welche dann die Unternehmung in eine geschwächte Konkurrenzlage bringen.

Flexible Antworten jedoch erhöhen nicht nur die Fähigkeiten der Supply Chain im Risk Management, sondern erhöhen gleichzeitig die Konkurrenzfähigkeit der Unternehmung.

Die Flexibilität kann zum Beispiel in folgenden Bereichen erhöht werden: Produktdesign, Erzeugungsmethoden, Zeitfaktoren, Produktkapazitäten, Transparenz in der Supply Chain, unternehmensübergreifendes Training der Mitarbeiter. Die Supply Chain kann mit Modellen und praktischen Techniken selbst die Auswirkungen von Krisenszenarien erkennen und dadurch für die Evaluierung der Kosten und Vorteile von alternativen Antworten herangezogen werden.

6. Die Risikoentwicklung beobachten

Das Risikoprofil eines Unternehmens ändert sich ständig: Die wirtschaftlichen und marktmäßigen Bedingungen ändern sich, die Kundenvorlieben, die gesetzlichen Rahmenbedingungen und ebenso Produkte und Prozesse. Eine ständige Beobachtung der Risikofaktoren ist daher notwendig, um den Risikoplan eines Unternehmens immer aktuell zu halten.

Die Vorteile von Risk Management

Natürlich liegt der Hauptvorteil des Risk Managements in Kosteneinsparungen bei einer Störung. Aber das Management von Risiken besteht in mehr als dem Abschluss einer Versicherungspolizze, die nach Eintritt des Risikofalls Ersatzansprüche deckt. Durch das Verständnis der Beziehungen zwischen der Strategie eines Unternehmens und seinem Risikoprofil können sich die Firmen die Sicherheit schaffen, dass sie keine unnötigen Risiken auf sich nehmen und gleichzeitig die möglichen Wirkungen von großen, aber unvermeidbaren Risiken reduzieren.

Risk Management und die betriebliche Elastizität sind Voraussetzungen für Erkennen und schnelle Reaktion in einer dynamischen Wirtschaftsentwicklung. Die damit verbundene geschäftliche Beweglichkeit wird dem Unternehmen viele Vorteile bringen und eine Hilfe in guten und schlechten Zeiten sein.

Risiken müssen im Kontext der Unternehmensstrategie und der Marktgegebenheiten gesehen werden, wobei die alte Weisheit gilt: “Es gibt keinen Gewinn ohne Risiko.”

Die Autoren:
Sean Monahan, Vice President A. T. Kearney’s Operations Practice
Paul Laudician, Vice President A. T. Kearney’s Global Business Policy Council
David Attis, Consultant A. T. Kearney’s Global Business Policy Council

[Übersetzung zur Verfügung gestellt von ERPS]