Studie von A. T. Kearney: “Unlocking Value” durch E-Supply-Management - Teil 1

[07.11.2004]

Rückschläge - oder besser: Lernprozesse

In einigen Unternehmen wurde E-Supply-Management und damit E-Procurement verglichen mit den anfänglichen Erwartungen zu einem negativen Begriff. Warum gelang es nicht, nachhaltige Ergebnisse zu erreichen? Die überbetonung der Technologie verbunden mit ungenügenden Kapazitäten im strategischen und organisatorischen Bereich hat zu Rückschlägen geführt.

Mit verbesserter Information über Qualität, Verfügbarkeit und Zeitersparnis soll das E-Supply-Management in führenden Unternehmen zu der oft postulierten “Unternehmenstransparenz” führen. Ist das E-Supply-Management erst in die Organisation einbezogen und mit den Lieferanten verbunden, soll es helfen, Kosten zu reduzieren und die Rolle des Einkaufs im Produktdesign und im Supply-Chain-Management zu stärken.

Doch nur wenige Betriebe haben die Ergebnisse erreicht, die sie sich von ihren ursprünglichen Investitionen in E-Procurement erhofften. In der A.T.-Kearney-Studie über “Assessment of Excellence in Procurement” (2002) haben Unternehmen zum Beispiel berichtet, dass sie statt dem Ziel von 45 % lediglich 20 % ihrer Aufträge über E-Procurement abwickeln. ähnlich unerfreuliche Resultate wurden bezüglich Zeit- und Prozesskostenersparnis genannt.

Die Verantwortlichen in den Unternehmen reagierten wenig überraschend: Sie stellten sich drei allgemeine Fragen: Sollen wir aggressiv vorgehen, vorsichtig agieren oder von E-Supply-Management überhaupt Abstand nehmen?

Bei der zuletzt genannten Einstellung hoffte man, dass der Markt sich rascher entwickelt, ohne selbst im Wettbewerb ins Hintertreffen zu geraten. Die Unternehmen, die sich zu einem vorsichtigen Vorgehen entschlossen, übernahmen erprobte Teillösungen und entwickelten spezifische Projekte. Die aggressiver vorgehenden Unternehmen erreichen mit E-Service-Providern und eigenen innovativen Lösungen Wettbewerbsvorteile.

Individuelle - integrierte - Lösungen sind ein Muss

Um gute Ergebnisse mit E-Supply-Management zu erzielen, bedarf es jedoch mehr als der übernahme und Anwendung der Technologie. Die Unternehmen müssen eine neue Grundhaltung in ihre Organisation bringen. Die Technologie muss mit der Gesamtstrategie in Verbindung, in Einklang gebracht werden.

Viele Unternehmen konnten keine wesentlichen Erfolge mit ihrem E-Supply-Management erzielen, weil sie dieses nicht in ihre Einkaufsmanagement-Organisation integrieren konnten. In den Best-Practice-Unternehmen hingegen ist E-Supply-Management ein Teil der gesamten Einkaufsstrategie. Die E-Supply-Anwendungen sind in der Supply-Management-Organisation positioniert und nicht in der IT-Organisation. Zudem enthält jeder Aspekt eines Einkaufsvorgangs im Unternehmen Möglichkeiten, die Technologie einzusetzen.

Das E-Supply-Management umfasst sechs Kernkomponenten, wie die Abbildung zeigt:

Abbildung: übersicht E-Supply-Management, Copyright A. T. Kearney 2004

E-Sourcing, E-Category-Management und E-Ordering-Aktivitäten sind für die Einkaufsfunktion typisch. E-Sourcing-Technologien wie Online-Auktionen und E-RFX-Tools können das strategische Sourcing durch Effizienzsteigerung der traditionellen strategischen Bemühungen auf ein höheres Niveau bringen. Damit können auch Einkäufe geringerer Bedeutung mit größerem Erfolg abgewickelt werden.

Durch das E-Category-Management wird eine ausgedehnte Transparenz für den Kategoriemanager geschaffen, so dass dieser bessere Strategien entwickeln, mehr informelle Entscheidungen treffen und seine Fähigkeit, Risken zu begrenzen, verbessern kann.

E-Supply-Data-Management-Werkzeuge spielen im E-Category-Management eine signifikante Rolle. Sie liefern klare, präzise und zeitgerechte Daten für einen Einzelteil oder, im angefragten Servicebereich, eine Echtzeit-Lieferung mit gesicherter Performance und sie ermöglichen dem Unternehmen Einblicke in externe innovative Entwicklungen.

Ein Unternehmen kann seinen Order-to-Pay-Prozess durch E-Ordering-Tools und eine enge Kooperation mit seinen Lieferanten schlank gestalten. Um bei kleinen, spezialisierten Lieferanten nicht in neue Systeme investieren zu müssen, haben einige Unternehmen web-basierte elektronische Datenaustauschsysteme geschaffen.

E-Design-Collaboration und E-Logistics-Collaboration-Anwendungen fördern eine funktionsübergreifende Kollaboration mit Lieferanten. E-Design-Tools eröffnen eine besonders interessante Möglichkeit: Durch die übernahme von Ideen und Know-how von Lieferanten können die Unternehmen neue Technologien und innovative Produkte anbieten, die eine höhere Wertschöpfung ermöglichen. So können u.a. Produkte schneller auf den Markt gebracht werden.

Collaborative-Design-Tools basieren auf der Internet-Technologie und führen zu einer Zusammenarbeit von Entwicklung, Produktion und Supply-Management mit den Lieferanten. Die web-basierten Tools machen die E-Logistics-Kollaboration unter Einbeziehung von Kunden und Lieferanten möglich, was eine bessere Abstimmung von Kundenwünschen, Kapazitätsplanung, Bestellung und Lieferung mit sich bringt.

Verständnis für den echten Wert dieser Möglichkeiten entwickeln!

Nahezu jedes Unternehmen, das E-Supply-Management einsetzt, entdeckt, dass der Wert in der Automatisierung von Bestellungen und Orderverfolgung liegt, die Papierkram erspart und die Abwicklung näher zum Endkunden bringt. Doch die Unternehmen, die sich damit begnügen, haben vielleicht gewisse Einsparungen erzielt, aber das Problem nur an der Oberfläche gestreift.

Ein noch viel größerer Vorteil wird erzielt, wenn die Unternehmung ihre Anstrengungen auf Sourcing und Design richtet. E-Sourcing bringt im gesamten Prozess des E-Supply-Management-Prozesses die größte Wertschöpfung. Es führt unmittelbar zu Prozessvereinfachungen und -verbesserungen - und nach Erfahrungen der Berater von A.T. Kearney zu bemerkenswerten 2 bis 6 % Kosteneinsparung gegenüber der traditionellen Methode.

Führende Unternehmen verwenden E-Sourcing für 50 % ihrer externen Beschaffungen und führen jeden Monat Dutzende von Auktionen durch. So hat zum Beispiel Volkswagen bis Juni 2003 rund 3.200 Auktionen mit einem Beschaffungsvolumen von mehr als 44 Milliarden US-Dollar durchgeführt.

Andere Weltunternehmen wie GE, Dell, Campbell Soup und Gillette sind hier ebenfalls zu nennen. In diesen Unternehmen ist die E-Sourcing-Technologie zu einem integrierten Teil ihrer Einkaufsstrategie geworden. Durch die dadurch gewonnene Erfahrung konnten Strategien und Taktik perfektioniert werden. Sie haben eine größere Reichweite, mehr Preistransparenz und im Ergebnis bessere Preise erzielt. Darüber hinaus konnten sie durch die von der Technologie bestimmte Effizienz in wesentlich kürzerer Zeit bessere Resultate mit geringerem Personaleinsatz als im traditionellen Bereich erreichen.

Category Solutions - kategoriespezifische, vertikal organisierte Lieferketten umfassen Bestellung, Sourcing, Lieferantenmanagement und Logistik. Sie bieten große Chancen in Bereichen wie Reiseabwicklung, Druck, Zeitarbeit, Reparatur- und Erhaltungsdienste (MRO). Im vertikalen Bereich sehen die Berater durch die richtige Kombination von Wertschöpfung, Nachhaltigkeit und Wachstum große Möglichkeiten.

Das größte Potenzial für das E-Supply-Management liegt in der Entwicklung funktionsübergreifender Zusammenarbeit mit den Lieferanten. Unternehmen, die durch E-Sourcing Einsparungen erzielen, finden hier eine wervolle Fortsetzung ihrer E-Strategien. Sie können zum Beispiel ihre Spannen verbessern, indem sie Fehlentwicklungen innerhalb der Supply Chain schneller erkennen und eliminieren.

A. T. Kearney konnte so einem der großen automativen Zulieferer helfen, eine Kostenreduktion von 120 Millionen US-Dollar jährlich in seinen Produktlinien zu erzielen - durch ein kollaboratives Produktredesign und beschleunigte Abwicklungsprozesse. Der entscheidende Punkt war die frühe Einbindung des Einkaufs in den Produktlebenslauf, unterstützt von der richtigen Kombination der E-Collaboration-Tools.

Den 2. Teil dieses Beitrags finden Sie in unserer Dezember-Ausgabe