Das Management der Supply Chains im 21. Jahrhundert, Teil 2

[05.05.2004]

Die Teilnehmer an einer Diskussion zum Management der Supply Chains waren sich jedoch einig, dass es erheblicher Anstrengungen bedarf, die vorhandene Unternehmenskultur zu ändern. Im zweiten Teil eines überblicks über eine Studie der Unternehmensberatung A. T. Kearney stehen diese Maßnahmen im Zentrum der Betrachtung.

Einführung externer Kollaboration

Die aktuellen überlegungen zur Optimierung der Supply Chain umfassen ein Spektrum von Kollaborationen mit Partnern. Im Extremfall gelingt es, langfristige Bindungen einzugehen, die es den Organisationen ermöglichen, im Interesse der gegenseitigen Stärken zusammenzuarbeiten, Doppelgleisigkeiten zu vermeiden und Fehlentwicklungen zu reduzieren.

Auf der anderen Seite können mit kurzfristigen Verbindungen agile, virtuell agierende Supply Chains gefunden werden, die in der Lage sind, spezifische Anforderungen flexibel und unter Anwendung moderner Technologien und Prozesse rasch zu erfüllen.

Integriert, kollaborativ, anpassungsfähig, virtuell: Bewältigt die Supply Chain von morgen diese Anforderungen?

Sie muss es - und sie kann es nach Anpassung der Kollaborationsstrategien an die Realität der individuellen Geschäftsgegebenheiten. Nicht alle überlegungen müssen sich dabei auf Kollaboration richten. Einige bestehen in einem beachtlichen Potenzial von Produktinnovation, besserem Verkauf durch Breite des Angebots und größere Verfügbarkeit oder in einer Stärkung der Supply Chain durch bessere Zusammenarbeit.

Die möglichen Erfolge können beachtlich sein, aber jeder Beteiligte muss bereit, gewillt und fähig sein, folgende Herausforderungen anzunehmen:

- Ziele und Maßnahmen zur Erreichung der gemeinsam gesetzten Ziele einer Supply Chain, die sich mit den Zielen der Partner decken

- übereinstimmung über Aufteilung von Kosten, Risiken und Gewinnen

- fundamentale änderungen im Prozessbereich in der und über die Organisation hinaus

- Erste Erfolge sollten für vertrauensbildende Maßnahmen eingesetzt werden.

- Die Umsetzbarkeit ist in Pilotprojekten zu zeigen.

Die Unternehmen gehen mit unterschiedlichen Vorstellungen und Ansichten über die Partnerschaft in eine Kollaboration. Es ist daher für eine erfolgversprechende Kollaboration notwendig, eine übereinstimmung in den Vorstellungen und Erwartungen herbeizuführen.

Aufbau einer guten Kollaboration

Nur relativ wenige Unternehmen haben eine weitreichende Erfahrung mit einer Kollaboration mit Lieferanten und Kunden. Aus der Praxis des Managements zwischen verschiedenen Unternehmen ergaben sich drei kritische Aufgaben:

- Festlegung gemeinsamer Ziele
- Konfliktmanagement
- Schaffung gegenseitigen Vertrauens

Erfolgreiche kollaborative Geschäftsbeziehungen erfordern eine spezifische Anpassung von Erwartungen, Kapazitäten und Vorgangsweisen. Es ist auch eine entsprechende Zeit zur Umstellung notwendig - damit ergibt sich für die Unternehmen nur eine begrenzte Zahl von Partnern.

Change Management

Die ausgewogene Anwendung und Wertschöpfung durch Kollaboration mit anderen Unternehmen in der Supply Chain ist eine ultimative Aufgabe im effektiven Change Management. Die Teilnehmer an der Diskussionsrunde haben vier Punkte als wesentlich für den Erfolg bezeichnet.

Betrachtung der Ausgangssituation

Um den überblick herzustellen, hat jede Abteilung ihre Basisdaten zu liefern. Dies umfasst die Aufrechterhaltung einer entsprechenden Versorgung mit Material und Komponenten, die Beschreibung der erzeugten Produkte, die Lagerhaltung, die für die Lieferung erforderlich ist, und, wenn verfügbar, eine Aussage über den Zeitraum, der für “orders on time” notwendig ist. Ebenso sollte das Unternehmen Planung und Durchführung in seinem Betrieb koordinieren. - Die Erfassung dieser Basisdaten wird durch die Informationstechnologie erleichtert.

Ein Diskussionsteilnehmer teilte mit, dass es nach Akquisitionen möglich war, alle Basisdaten auf einer gemeinsamen Plattform zu sammeln und dadurch alle übrigen Systeme zu ersetzen. Das neue System ermöglicht eine integrierte Planung und Auftragserledigung über einen zentralen Order Desk und die damit verbundenen Produktions- und Auslieferungsschienen (IT-Links). Daneben kann auch die Komplexität durch eine einzige Produktliste und alternative Distributionsziele für Aufträge verringert werden. Eine Unternehmung konnte die Einführung und Entwicklung von Softwaremodulen dadurch vermeiden, dass die Ergebnisse der Basisarbeit abgewartet wurden.

Sicherung der Initiativen zur Erreichung einer Wertsteigerung

Die Geschäftspläne sind voll von gescheiterten Initiativen, die versprochene Pay-Off-Ziele nie erreicht haben. Skeptische, erfahrene Manager verlangen vor einer Entscheidung über neue Aktivitäten klare Vorstellungen von Wertsteigerungen. Der Aufbau einer auf die Zukunft ausgerichteten Supply Chain ist hier keine Ausnahme.

Normalerweise erfassen die Unternehmen die Gesamtkosten der Supply Chain und legen sie über einen Zeitraum fest. Die Herausforderung ist, Ursache und Wirkung zu sehen, das heißt die Entwicklung in der Supply Chain mit den Basisdaten verbunden zu betrachten. Tatsächlich stehen mit der Vielfalt der einbezogenen Faktoren die angestrebten Gewinne von komplexen Supply Chains in schwierigen Zeiten den Maßnahmen zur Hebung des Absatzes gegenüber.

Eine erfolgversprechende Vereinbarung mit Handelspartnern sollte kollaborative Maßnahmen für eine solche Entwicklung vorsehen.  Für die verschiedenen Rechnungssysteme stellen die Definition und die Anwendung von Maßnahmen eine weitere Bedeutung dar.

Diskussionsteilnehmer sagten, dass sie Vereinbarungen mit Kennzahlen und spezifischen Gewinnanreizsystemen abschließen konnten. Sie warnten jedoch vor überzogenen Maßnahmen, die in einigen Fällen so aufwendig waren, dass die Kosten eine beabsichtigte Wertsteigerung weit überstiegen.

Die zahlenmäßigen Erfolge im Bereich der Informationstechnologie zu ermitteln, ist für viele Manager eine besonders schwierige Aufgabe, da sie noch von der schnellen Entwicklung des ERP (Enterprise Resource Planning) zu Y2K und der Auswirkungen der Dot.com-Investment-Blase belastet sind. Eine Industriestudie geht davon aus, dass weniger als die Hälfte der IT-Projekte für die Unternehmen positive Ergebnisse brachte, während andere Berichte sogar nur von 8 % der gesamten IT-Investitionen sprechen, die das erwartete Ergebnis zeigten. Eine Forrester-Studie vom März 2003 unterstreicht diese Bedenken:

“Die meisten Betriebe haben in die Software zur Optimierung der Supply Chain viel investiert, können aber wenig Positives vorzeigen. Sie benötigen zuerst einen klaren überblick über Organisation, Geschäftsabwicklung und die technologischen Möglichkeiten, um ein verbessertes, angepasstes Supply Netzwerk aufzubauen.”

Die Lehre daraus: IT ist nicht der Stein der Weisen. Menschen und änderungen der Prozesse sind häufiger Triebkräfte einer Wertschöpfungssteigerung.

Gut ausgebildete Mitarbeiter sind für den ständigen Wechsel heranzubilden

Erfolgreiche Unternehmen gehen einen kontinuierlichen Weg mit von Jahr zu Jahr festgelegten Erfolgszielen. Die Gelegenheit, ein außergewöhnliches Erfolgsziel zu planen und zu erreichen, wird als “positiver Ausreisser” gesehen. Sie versuchen in erster Linie, gut ausgebildete und erfahrene Praktiker zu akquirieren, weiterzubilden und zu motivieren, um mit Change Managern diese Entwicklung zu forcieren.

Die Vorwegnahme eines größeren Wandels

In einer längerfristigen Sicht steigt die Notwendigkeit, die richtige Form einer integrierten, kollaborativen, angepassten und virtuell arbeitenden Supply Chain zu schaffen. Für die Unternehmen und ihre Mitarbeiter intensivieren sich Umfang und Tempo des Wandels. Kundendruck auf niedrigere Preise, höhere Qualität, größere Auswahl und mehr Kundenorientierung ist ständig gegeben. Neue Technologien stören die bestehenden Geschäftsmodelle und lassen neue entstehen. Fusionen und Pleiten destabilisieren lang bestehende Geschäftsbeziehungen. Alle Beeinträchtigungen des Geschäfts führen zu vielfachen Auswirkungen auf die Komplexität der Supply Chain.

Die Veränderungen leben

In einer Reise durch das 21. Jahrhundert der Supply Chain richten die Unternehmen zuerst ihren Focus auf den richtigen Umfang ihrer Veränderung. Sie verbinden in ihren Zielsetzungen ihre Möglichkeiten mit den Möglichkeiten ihrer Handelspartner.

Sie kennen die Chancen für einen außerordentlichen Markterfolg und sie erkennen, dass der Weg der Kontinuität in der Entwicklung der normale und richtige ist. Sie stellen sicher, dass in ihren Unternehmen interne Barrieren beseitigt und Blockierungen vermieden werden und forcieren die Bereitschaft für Engagement und Mitwirkung.

Der richtige Partner ist der Schlüssel für den Erfolg. Es ist entscheidend, vor einer Bindung die Motive und Fähigkeiten des Partners zu kennen. Führende Unternehmen suchen sich Partner aus, von denen sie lernen können, und solche die auf gleichem Niveau stehen - oder sogar etwas besser sind.

Die Supply Chain von morgen wird charakterisiert durch eine breite Angebotspalette, enge Kollaborationen, synchronisierte Planung und Durchführung sowie schlanke Organisation in der Unternehmung und bei den Partnern.

Erfolgreiche Unternehmen werden in all diesen Bereichen gut organisiert sein. Aber der entscheidende Punkt für ihren Erfolg liegt in der Umformung ihrer Supply Chain: Wesentlich wird die Antwort auf die Frage sein, wie sie das Management der Komplexität, der Beziehungen und den Wandel in der Supply Chain meistern.

Autoren - mit freundlicher Genehmigung:
Susan Oaks, A. T. Kearney, Detroit
Bill Markham, A. T. Kearney, Chicago
Steve Mehltretter, A. T. Kearney, Toronto
Alle drei: Bereich Operations Practice

Links zum Unternehmen:

www.atkearney.com
www.atkearney.at
www.atkearney.de

(Anmerkung: Die übersetzung wurde gegenüber dem Originaltext leicht gekürzt.)