Das Management der Supply Chains im 21. Jahrhundert, Teil 1

[03.04.2004]

Eine spanische Textilkette integriert Design, Ausarbeitung und Auslieferung in der Weise, dass neue Modelle vom Entwurf bis zum Verkauf in weniger als zwei Wochen durchgezogen werden.

Im gesamten Gebiet der USA benützt ein Erzeuger von Körperpflegemitteln mit Detailgeschäften RFID (Radio-Frequenz-Identifikation) zur Optimierung der Logistik und bedarfsgerechter Lieferung.

In Europa konnte ein PKW-Erzeuger Engineering und Montage eines neuen Modells durch straffe Führung seiner Lieferanten beschleunigen und gleichzeitig Kosten sparen.

In New Mexico wurde eine Chip-Fabrik vom Blitz getroffen: Ein Produzent von Mobiltelefonen reagierte unverzüglich, um seine Kapazitäten bei anderen Lieferanten aufzufüllen, und konnte so seine Produktionsziele erreichen.

Weltweit und quer durch alle Branchen der Industrie sehen wir eine Entwicklung zu einer integrierten, kollaborativen, angepassten und virtuell agierenden Supply Chain.

Die Vision ist zwingend, rational und nachhaltig. Ausgerichtet auf die tatsächlichen Kundenwünsche bedarf es abgestimmter Aktionen im ausgedehnten Unternehmensbereich, ergänzender Informationen für den Einsatz der Produktions- und Finanzmittel sowie der Eliminierung von Doppelgleisigkeiten und organisatorischen Hemmnissen. Der Erfolg zeigt sich in erhöhter Konkurrenzfähigkeit, Wachstum und Gewinn.

Nun ist das in den meisten Unternehmen noch nicht geschehen. Warum ist dies so? Und: Was können die Unternehmer tun?

Um diese Fragen zu beantworten, wurde von A. T. Kearney eine Untersuchung über die erste Phase einer qualifizierten Behandlung des Supply Chain Managements durchgeführt. Die Ergebnisse dieser Untersuchung zeigten die Perspektive, was bisher unternommen wurde und weshalb größere Gewinne bislang nicht erreicht wurden. Die Studie gibt darüber hinaus Einblicke in die Schritte, welche von den Unternehmen gesetzt werden können, um eine Verbesserung der Performance der Supply Chain zu erreichen und der Vision näher zu kommen.

Ein “Best practice”-Schnappschuss

Die ursprüngliche Untersuchung (die noch einige Jahre fortgeführt wird) befasste sich mit der Praxis der Behandlung der Supply Chain in 28 Unternehmen. In jedem Fall wurde untersucht, ob eine Firma eine spezifische Praxis dafür entwickelt hat und welche Erfolge realisiert werden konnten.

Nur bei einigen Unternehmen konnte eine breite Palette von “best practices” festgestellt werden. Noch weniger gelang es, signifikante Gewinne zu erzielen. Erkennbar ist, dass Maßnahmen zur Erreichung schlanker Unternehmensstrukturen sehr populär sind, ebenso Maßnahmen zur Reduktion von Umschlagszeiten, eine Einschränkung von Produktvarianten, die Beschleunigung des Produktionsprozesses sowie eine Ausweitung der Produktion.

Aus der Auswertung ist zu erkennen, dass Kollaboration mit Lieferanten mehr bringt als Kollaboration mit Kunden. Dies entspricht auch der Machtverteilung in den Beziehungen und den daraus resultierenden Auswirkungen auf den Erfolg.

Andererseits wurden die Ansätze für einige erfolgversprechende Praktiken weitgehend nicht verfolgt. So haben die meisten Unternehmen keine zielgerichtete Produktdifferenzierung oder Kundensegmentierung vorgenommen. Schließlich erzielen viele - dem Trend entsprechend - synchronisierte Supply Chains nicht das von den Unternehmen angepeilte Ergebnis.

Gründe hierfür sind: ungenügende Planungen und Zeitabläufe; zu geringe Bereitschaft, die Planungen oder Bedingungen zu ändern; unzureichende Kontrollen und wenige Instrumente für die Durchführung von Maßnahmen - sowie Widerstände in der eigenen Organisation, eine Synchronisierung durchzuführen.

Diese Erkenntnisse bilden die Basis einer umfassenden Diskussion mit den Einkaufsverantwortlichen verschiedener Industrien, einschließlich der PKW-, Nahrungsmittel-, Bekleidungs-, Grundstoff- und Konsumartikelindustrie sowohl auf der Erzeuger- wie auf der Verkaufsebene.

Diese bestätigten, dass es einer intensiven Aufbauarbeit bedarf, um durch Unterstützung, Kollaboration und Synchronisierung bei schlanker Organisation die Vision der modernen Supply Chain umzusetzen. Die Praktiker sahen die Herausforderungen, die für die Weiterführung dieser Idee notwendig sind, aber auch Lösungen für entstehende Probleme.

Drei Kernthemen

In der Analyse der Stellungnahmen gab es einige Themen, die sich in der Praxis der modernen Supply Chain stellen. Wir haben diese Themen in drei miteinander verbundenen Erfolgsfaktoren erfasst:

- Management des kompletten Umfangs der Supply Chain

- Management der internen und externen Zusammenhänge und Beziehungen

- Management der Prozesse des Wandels

Eine Unternehmung ist bei ihren Marktentscheidungen eng verflochten mit der Zulieferebene - das reicht von der Produktvielfalt und der Kundenbasis bis zur Distributionsform. Die meisten strategischen Entscheidungen können auch auf die komplexe Supply Chain durchschlagen.

Entscheidungen der Unternehmung im Produktions- und Verkaufsbereich betreffen Kosten und haben Auswirkungen auf den Supply-Chain-Bereich. Die Unternehmen sind mit der schwierigen Aufgabe konfrontiert, abzuwägen, welche Wertsteigerung mit einer Wachstumsinitiative unter Berücksichtigung der Auswirkungen auf die komplexe Zulieferebene erzielt werden kann. Dies erfordert eine detaillierte Kenntnis der Marktplätze sowie der Möglichkeiten einer Produktdifferenzierung. In der Folge sind nicht notwendige Wege und Verflechtungen innerhalb der Supply Chain zu erkennen und zu eliminieren.

Die Aussage, dass Produktdifferenzierung und -segmentierung tatsächlich eine Wertsteigerung schaffen, wäre allerdings zu beweisen. So einfach diese Konzepte sind, ihre erfolgreiche Umsetzung ist schwierig. Der Schlüssel ist, “Varianten ohne Wert” zu vermeiden und zu erkennen, wo eine komplexe Entwicklung wirklich dem Kunden und dem Unternehmen einen Vorteil bringt.

Einige strategische Wachstumsentscheidungen machen Auswirkungen auf die komplexe Supply Chain unvermeidbar. Ein Beispiel: Als Barnes and Noble ihre Website einrichteten, entstand eine veränderte Nachfrage und andere Designvorgaben für die Lieferanten. Es führte zu höherer Komplexität, aber ein Abseitsstehen war eben keine Option.

Andererseits reduzieren gewisse Entscheidungen die mögliche Komplexität. Ein Diskussionsteilnehmer berichtete von einer Marketingentscheidung, sein Bekleidungsangebot an einer “Lifestyle”-Strategie zu orientieren. Produktlinien mit einer längeren Lebensdauer erlauben dem Unternehmen, seine Supply Chain erfolgreicher zu managen als mit auf kurze Lebensdauer abgestellten Modellen.

Bei vielen strategischen Entscheidungen ist die Beurteilung der Auswirkungen auf Gewinn und Wertschöpfung leichter als die Auswirkungen auf komplexe Lieferketten. Das Ideal liegt irgendwo zwischen der Vereinfachung - “eine Größe für alle” - und der Komplexität - “ein einziger Markt”.

Die Eliminierung der nicht notwendigen Komplexität

Produktvielfalt trägt zur Komplexität der Supply Chain bei. Diese Entwicklung wird verstärkt, wenn neue Produkte ohne entsprechende Marktforschung auf den Markt gebracht werden, neue Modelle erscheinen oder wichtige Kunden spezifische Wünsche erheben. Die Organisation kann dem mit einem effizienten Produkt-Portfolio-Management begegnen, indem die Artikelvielfalt nach der Bedeutung des Marktplatzes unter Bedachtnahme auf Lebensdauer und Profitabilität reduziert wird.

Unternehmen, die dem Kunden die Möglichkeit geben, an der Produktgestaltung mitzuwirken, schaffen damit erhebliche Auswirkungen auf die Komplexität. Die Autoproduzenten lösen dieses Problem mit attraktiven Preisangeboten für vorgegebene Zusatzpakete, um individuellen Kundenwünschen vorzubeugen.

Die Komplexität für die Supply Chain kann durch die Vorgaben des Unternehmens verringert werden. So haben zum Beispiel führende Unternehmen Produkte in modularer Form und für den Einbau so einfach wie möglich gestaltet und damit dazu beigetragen, die Komplexität der Produkte und des Produktionsvorgangs zu verringern.

Die Design-Ingenieure wurden ermutigt, anstelle der üblichen Neukonstruktion dauerhafte Komponenten zu entwickeln. Klare Vorgaben für einfache Teile wie bei Druckknöpfen und Halterungen haben breite Anwendung gefunden. Als Beispiel kann der neue Chrysler Crossfire genannt werden, der mit einem Mercedes-Motor und -Transmissionssystem ausgestattet wurde. Damit wurde die Entwicklungszeit verkürzt, Zukauf- und Produktionskosten wurden reduziert und gleichzeitig profitiert der Crossfire vom Mercedes-Image.

Führende Unternehmen entwickeln ihre Ressourcen und Werte sehr effizient. Flexibilität ist der Schlüssel. Mit einer vielseitig verwendbaren, leicht veränderbaren Produktpalette und umfassend ausgebildetem Personal können sie änderungen der Nachfrage oder geänderten Bedingungen begegnen, um die Produktion oder ihre Geschäftsziele anzupassen.

Der Technologietransfer und die übertragung der “Best practices”-Erfahrungen innerhalb des Netzwerks der Produktion sind ebenfalls ein wesentlicher Teil dieser Entwicklung. Standardisierte Spezifikationen für Materialien im Unternehmen vereinfachen den Einkauf und das Daten-Management. - Ein europäischer Erzeuger hatte 68 verschiedene Aromen in seinem Portfolio. Nach sorgfältiger Prüfung gelang es ihm, die Zahl auf 8 zu reduzieren, dafür einen Standard einzuführen und schneller in den Markt mit neuen Handelspartnern einzusteigen.

Flowgistics

Mit einer Ausrichtung von Produktion und Lieferung auf ein Konzept “flowgistics” - einen ständigen Produktzyklus mit einem Minimum an Zeitaufwand und Lagerung - haben Unternehmen wie Dell, Sony und UPS eine Synchronisierung und Optimierung von Kundenbelieferung durch auftragsbezogene Fertigung von Computern und Monitoren in einem “Merge in transit”-Prozess erreicht. Die negativen Effekte durch Wünsche nach verschiedenen Varianten konnten durch landesspezifische Informationen vor dem Versand und “Powerpacks” eingeschränkt werden.

Mit einem besseren überblick über Auftragslage, Auftragsabwicklung, Lagerhaltung und Versand können Unternehmen der mit der Komplexität verbundenen Unsicherheit begegnen.

Schließlich können die Unternehmen eine nicht notwendige Komplexität verhindern, wenn sie nicht alles selbst machen. Sie sollten ihre Kernkompetenzen erfassen und für die übrigen Leistungen andere Partner suchen. Produktions- und Logistikunternehmen sind dafür heute vorhanden. Neue Hybrid-Modelle für eine industriespezifisch maßgeschneiderte Lösung sind in Entwicklung.

Managing Relationships

Das effektive Supply Chain Management erfordert Kollaboration, Koordination und Kooperation über die organisatorischen Gruppen hinaus. Noch starten Organisationen und die befassten Mitarbeiter mit verschiedener Zielsetzung und Motivation. Die gemeinsame Festlegung auf gemeinsame Ziele ist die grundsätzliche Herausforderung - und wie die Partner ihre Beziehungen managen, kann eine solche Allianz schmieden oder zerstören.

Autoren - mit freundlicher Genehmigung:
Susan Oaks, A. T. Kearney, Detroit
Bill Markham, A. T. Kearney, Chicago
Steve Mehltretter, A. T. Kearney, Toronto
Alle drei: Bereich Operations Practice

Links zum Unternehmen:

www.atkearney.com
www.atkearney.at
www.atkearney.de

Der 2. Teil dieses Reports erscheint im Mai 2004 an dieser Stelle.