Risikominimierung in der Supply Chain

[29.06.2011]

Markus Oberegger hat das Thema Risikomanagement in Supply Chains im Rahmen einer Studie beleuchtet. Wie können Unternehmen mit den Risiken umgehen? Einkauf-und.Management.at führte mit ihm ein Interview, in dem er seine Erkenntnisse schildert.

Einkauf & Management: Wie definieren Sie die Begriffe Risiko und Risikomanagement im Zusammenhang mit der Supply Chain?

Markus Oberegger: Grundsätzlich ist Risiko die Kombination der Wahrscheinlichkeit eines Ereignisses und dessen Konsequenz. Die beiden Hauptbestandteile des Risikos sind somit die Unsicherheit und der Schaden bzw. der negative Ergebniseffekt. Das Tückische an Supply-Chain-Risiken ist aber, dass sie sich auf andere Unternehmen im Wertschöpfungsnetzwerk auswirken können. Ein Problem eines Partners in der Supply Chain hat somit unweigerlich Auswirkungen auf ein anderes Mitglied der Supply Chain.

Unter Risikomanagement versteht man einen andauernden Prozess, der bestehende und neue Risiken analysiert, Bewältigungsstrategien optimiert und Kontrollen bereitstellt. Risikomanagementsysteme findet man in verschiedenen Ausprägungen. Trotz allem ist es aber immer noch nicht selbstverständlich, dass sich Unternehmen systematisch mit dem Thema auseinandersetzen.

Grundvoraussetzung für eine Zusammenarbeit von Supply-Chain-Partnern im Bereich Risikomanagement ist Vertrauen. Ohne Vertrauen ist keine sinnvolle Zusammenarbeit möglich. Vertrauen ist somit “der” kritische Erfolgsfaktor für das Funktionieren eines unternehmensübergreifenden Supply-Chain-Risikomanagements.

E & M: Welche Risiken können auf die Supply Chain einwirken?

M. O.: Die Risiken in Supply Chains sind dadurch gekennzeichnet, dass sie größere Risikowerte aufweisen. Beschaffungsrisiken betreffen in erster Linie den Materialfluss von Lieferanten zum Unternehmen. Produktionsrisiken sind alle Risikoursachen in den Prozessen der Produktion im Unternehmen. Unter Absatzrisiken fallen alle Risikoursachen in den Prozessen vom Unternehmen hin zum Kunden. Damit sind z.B. Transportbeschädigungen, der Bullwhip-Effekt oder Nachfragerisiken gemeint. Weitere Risiken können Transport- und Lagerrisiken, Return-Risiken, IT-Risiken, Informationsrisiken oder auch Kooperationsrisiken sein.

Abbildung 1: Risiken im Umfeld eines Unternehmens (Klick zum Vergrößern)

E & M: Welche Strategien können Unternehmen zur Eindämmung der Risiken in ihren Supply Chains anwenden?

M. O.: Um Risiken in Supply Chains eindämmen zu können, gibt es zwei Ansatzpunkte, nämlich das Supply-Chain-Risikoereignis als solches und die Verwundbarkeit der gesamten Supply Chain. Dazu gibt es verschiedene Strategien.

Die erste Strategie scheint die einfachste zu sein: “Vermeiden”. Bestimmte Risiken können ausgeschlossen werden, wenn man gewisse Produkte, Märkte, Kunden oder Lieferanten meidet.

Eine andere Strategie lautet: “Kontrollieren”. Unternehmen versuchen gerade in instabilen Zeiten die Kontrolle zu behalten bzw. auszubauen. Beispiele sind Lobbying, eine Steigerung der Marktmacht durch Akquisitionen oder Mergers, aber auch strategische Aktionen, um das Verhalten von Mitbewerbern vorhersehbar zu machen. Im Supply-Chain-Kontext sind vor allem in Krisenzeiten aber in erster Linie “Kontrollieren” durch erhöhte Lagerbestände bei wichtigen Teilen, durch den Einsatz von Pufferlägern sowie durch vertikale Integration relevant.

Im Gegensatz zu Kontrolle erfordert die Strategie “Kooperation” gemeinsame Anstrengungen, um eine Risikoreduktion zu erreichen. Dies betrifft vor allem den Austausch von risikorelevanten Informationen. Je mehr Informationen über die Supply-Chain-Partner vorhanden sind, desto leichter fällt auch eine Einschätzung über die künftige Entwicklung der Zusammenarbeit.

Die Strategie “Flexibilität” setzt direkt bei der Verwundbarkeit der Supply Chain an. Hier sind vor allem in unsicheren Zeiten drei Aspekte relevant, nämlich Postponement, Multiple und Local Sourcing.

Unter Postponement versteht man das Konzept der späten Variantenbildung. Damit erreicht man, dass die Variantenbestände nur noch auf der letzten Stufe, sehr nah zum Kunden, nötig sind.

Beim Multiple Sourcing bezieht ein Unternehmen die benötigte Ware von mehr als zwei Lieferanten. Gerade bei den wichtigen Beschaffungsgütern sind viele Unternehmen bestrebt, mehrere Beschaffungsquellen gleichzeitig zu nutzen.

Durch die fortschreitende Globalisierung wird das Local Sourcing zunehmend an Bedeutung verlieren. Aber gerade in Krisenzeiten ist es eine Möglichkeit, Risiken zu minimieren. Beim Local Sourcing geht es darum, Produkte in der näheren geografischen Umgebung zu beziehen. Vorteile liegen in einer besseren Überschaubarkeit des Beschaffungsprozesses und niedrigeren Transportkosten. Dem gegenüber stehen jedoch meist höhere Preise.

Welche Strategie nun für ein einzelnes Unternehmen sinnvoll ist, hängt dabei allerdings von vielen Faktoren wie z.B. der Branche oder der Marktmacht ab.

Durch die eingeleiteten Strategien ändert sich auch das Supply-Chain-Risikoportfolio:

Abbildung 2: Supply-Chain-Risikoportfolio mit Beispielen (Klick zum Vergrößern)

E & M: Sie haben Unternehmen zu ihrem Risikomanagement befragt. Welche Erkenntnisse konnten Sie daraus gewinnen?

M. O.: Hier ein Auszug aus den Ergebnissen:

Zwei Drittel der befragten Unternehmen besitzen ein Risikomanagementsystem, jedoch von den KMU nur 25 Prozent.

60 Prozent der befragten Unternehmen wissen nicht, ob ihre Kunden oder Lieferanten ein Risikomanagementsystem haben, bei KMU ist dieser Wert wieder viel höher.

Abbildung 3: Wissen über Risikomanagementsysteme der Partner (Klick zum Vergrößern)

Interessant ist, dass einige Unternehmen zuerst einen Anlassfall brauchen (z.B. einen Forderungsausfall) und nicht pro-aktiv auf Partner zugehen.

Manche Unternehmen haben die Sicherheitsbestände bei Monopollieferanten erhöht, andere sind auf eine Zwei-Lieferanten-Strategie umgestiegen.

Nur knapp die Hälfte der befragten Unternehmen gab an, dass sie mit zunehmender Intensität der Wirtschaftskrise risikorelevante Informationen mit ihren Partnern ausgetauscht haben. In Branchen, die nicht besonders stark betroffen waren, gab es hingegen kaum Bestrebungen in diese Richtung. Bei Großunternehmen ist die Bereitschaft zur Weitergabe von risikorelevanten Informationen offensichtlich ebenso viel geringer als bei Kleinunternehmen.

Fazit: Die Bereitschaft zu unternehmensübergreifender Zusammenarbeit hat sich zwar gesteigert, trotzdem haben viele Unternehmen Hemmungen, risikorelevante Informationen mit ihren Supply-Chain-Partnern auszutauschen – besonders wenn die eigenen Geschäfte (noch) gut laufen.

(Detaillierte Ergebnisse der Befragung finden Sie in Markus Oberegger: Supply Chain Management und Risikominimierung in Krisenzeiten, siehe Publikationshinweis am Ende des Interviews.)

E & M: Welche Empfehlungen geben Sie Unternehmen, die sich mit dieser Thematik noch nicht oder nicht sehr tiefgehend auseinandergesetzt haben, in Bezug auf das Risikomanagement in ihrer Supply Chain?

M. O.: Jedes Unternehmen muss für sich eine Entscheidung treffen, wie es mit Risiko umgeht. Gerade die Wirtschaftskrise, Flugverbote oder auch die aktuelle Griechenland-Krise zeigen, dass man sich nicht abschotten kann. Die Probleme der anderen können somit auch die eigenen Probleme werden. Trotzdem ist es aber so, dass aus Fehlern in der Vergangenheit oft keine Schlüsse gezogen werden. Immer noch liefern sich z.B. viele KMU wissend an einzelne Lieferanten aus, weil “bis jetzt ja alles gut geklappt hat”. Ein gefährliches Spiel…

Wichtig ist, dass man ganz einfach mit seinen Partnern mehr redet. Versteht man dessen Probleme, kann man seine eigene Unternehmensstrategie dementsprechend anpassen.

Risiken können nicht zu 100 Prozent eliminiert werden, schon gar nicht in Krisenzeiten. Das ist aber auch nicht das Ziel von Risikomanagement. Vielmehr soll das gegebene Risiko abgemildert und damit “handlebar” gemacht werden. Wichtig ist dabei die unternehmensübergreifende Denkweise des Supply-Chain-Managements.

E & M: Herzlichen Dank für dieses Interview!

Über Markus Oberegger

Markus Oberegger, MA MSc MBA ist Leiter des Qualitätsmanagements der fibreC-Gruppe.

fibreC ist eine mit Glasfasern verstärkte Betonplatte für den Fassadenbereich, welche die Vorteile von Beton und Glasfasern in sich vereint: Festigkeit, Verformbarkeit, Dünnwandigkeit und geringes Raumgewicht.

Markus Oberegger (36) war 10 Jahre für Knauf in den Bereichen Produktion und Qualitätsmanagement tätig. 5 Jahre davon arbeitete er in Lettland und Kroatien, ehe er sich zu einem Studium entschloss. Seit Oktober 2010 ist er für fibreC am deutschen Standort Kolbermoor tätig.

Publikationen

Markus Oberegger
Supply Chain Management und Risikominimierung in Krisenzeiten
Die Integration von SCM auf strategischer und operativer Ebene zur Risikominimierung in Krisenzeiten
Paperback, 180 Seiten, VDM Verlag Dr. Müller e.K. 2010
ISBN 978-3-639-26584-2, EUR (D) 68,00

Markus Oberegger
Einfluss von Vorgabezeiten bei Rüstprozessen auf die Motivation
Ein Projekt in Zusammenarbeit mit Constantia Teich und Bene
Paperback, 136 Seiten
VDM Verlag Dr. Müller e.K. 2009
ISBN 978-3-639-21784-1, EUR (D) 59,00