Offshoring-Geschäftsmodelle

[27.09.2006]

Der Offshoring-Boom der vergangenen Jahre wurde maßgeblich durch Unternehmen der Telekommunikations-, Internet- und Satellitentechnologie-Branche ausgelöst, die IT-Funktionen nach Indien, Singapur, auf die Philippinen und nach China verlagert haben. Heute können diese Firmen, hauptsächlich US- und UK-Unternehmen, 30 bis 50 % der Kosten durch das Offshoring dieser Tätigkeiten einsparen.

Aber diese Erfahrungen sind nicht beliebig übertragbar: Laut einer A.T.Kearney-Befragung sind 50 % aller Manager nicht in der Lage, die erwarteten Offshoring-Ziele zu erreichen.

Es zeigt sich, dass der Implementierungsaufwand, die Folgen des Offshorings sowie die lokalen Probleme vor Ort vielfach unterschätzt wurden. Folglich ist es unabdingbar, das richtige Geschäftsmodell für jedes Offshoring-Vorhaben zu entwickeln. Die von A.T. Kearney identifizierten, weitverbreiteten Geschäftsmodelle sind Joint Ventures einerseits und das komplette Outsourcing von Teilaufgaben andererseits.

Die Pioniere - General Electric, American Express, Citibank und British Airlines - organisierten ihre Offshoring-Aktivitäten teils mit erfahrenem eigenem Personal, teils mit lokalen Arbeitskräften. Das war notwendig, um den Mangel an qualifizierten Partnern mit Erfahrung vor Ort auszugleichen.

Mittlerweile hat General Electric 30 Offshoring-Standorte allein in Indien. Dort sind 12.000 Angestellte für 450 unterschiedliche Services und Produkte zuständig. Das GE-Modell ist erfolgreich und wurde vielfach nachgeahmt, aber es funktioniert nur durch das konsequente Training und die gezielte Weiterbildung des lokalen Personals.

Die Erfahrung zeigt: Im Offshoring dauert es in der Regel länger als erwartet, eine angemessene Lösung zu finden und aufzubauen. Der Mangel an lokalem qualifiziertem Personal stellt ein großes Problem für Produktion und Management dar, weil jeder Mitarbeiter spezifisch ausgebildet und angelernt werden muss. Kulturelle und Sprachprobleme sind eine weitere, dauerhafte Herausforderung. Und auch von Seiten der Kunden drohen immer wieder Probleme.

Ein anderes Offshoring-Modell besteht darin, dass ein Lieferant die Offshoring-Firma besitzt und betreibt. Hier geht das Risiko zumindest in Teilen auf den Lieferanten über, der ggf. über bessere lokale Erfahrungen verfügt.

Die richtige Entscheidung für ein Offshore-Geschäftsmodell setzt voraus, alle Prozesse zu analysieren und die Zeitspanne für Aufbau und Betrieb, aber auch die Auswirkung auf Kunden und das eigene Unternehmen nicht zu unterschätzen. Zudem müssen die erwarteten Kosteneinsparungen gegen die zu erwartenden Aufwendungen abgewogen werden. Dazu zählen auch die Kosten der neuen Angestellten, deren Ausbildung und Einarbeitung.

Zudem bestehen operationale Gefahren, die zu berücksichtigen sind. So muss in Indien mit Logistikproblemen, unzulänglicher Infrastruktur, Mangel an Managementtalent und weniger Produktivität gerechnet werden. Kritisch ist auch die Frage der Qualitätskontrolle, die vor Ort erfolgen muss und nicht erst beim Wareneingang im heimischen Unternehmen.

Heute zeigen die Offshoring-Märkte eine gute Entwicklung, resultierend aus den Tätigkeiten der multinationalen Konzerne und ihrer Ausbildungsinitiativen in den Offshore-Ländern. Accenture wird sein Personal in Bangalore und in Mumbai (Bombay) auf 10.000 Angestellte aufstocken und beabsichtigt, auf der bereits entwickelten IT-Struktur in Indien aufzubauen.

Für die Zukunft sieht A.T. Kearney nur zwei qualifizierte, Erfolg versprechende Offshoring-Geschäftsmodelle:

1. Joint Venture zusammen mit einem Partner im Offshore-Land, mit den Problemen einer starken Verpflichtung im Management, im Training und im Kapital.
2. Das Outsourcing-Modell, das auf einen eigenständigen Offshore-Partner für Produktion, Service und Anlieferung der spezifischen Waren baut.

In China und Indien haben sich mittlerweile moderne Unternehmen entwickelt, die sich einer europäischen Richtung der Volkswirtschaft und des Handels verschrieben haben. Sie qualifizieren sich als Outsourcing-Partner. A.T. Kearney schätzt die Zahl der Unternehmen im IT-Sektor, die in Indien bis 2008 in der Lage sind, sich qualifizierten Outsourcingaufgaben anzunehmen, jedoch nur auf ca. 15. Trotzdem sieht A.T. Kearney in diesem Geschäftsmodell die größten Chancen für die Zukunft, weil es schneller, erfolgreicher und leistungsfähiger ist.

Für alle Arten des Offshorings ist die Einrichtung eines qualifizierten Risikomanagements allerdings unabdingbar, um schnell reagieren und die Ziele des Offshorings steuern zu können.

Das ERPS (European Center for Research in Purchasing and Supply, Wien) ist ein nicht gewinnorientierter Verein, der es sich zur Aufgabe gemacht hat, Studien auf dem Gebiet des Einkaufs und des Beschaffungswesens zu verfassen und zu publizieren, um damit Einkaufsmanagern in ihren beruflichen Tätigkeiten und Unternehmen eine Unterstützung anzubieten.