Global Sourcing in der Krise?

[31.05.2009]

Für die Anbieter von Near- und Offshore-IT-Services könnten die Zeiten kaum besser sein: “Sparen, sparen, sparen” lautet das Motto der Stunde in Unternehmen aller Branchen. Die deutschen IT-Dienstleister sind sich dieser Entwicklung durchaus bewusst – laut der aktuellen Berlecon-Marktanalyse IT Services 2009 geht die große Mehrheit der IT-Services-Anbieter hierzulande davon aus, dass sich 2009 die Preissensitivität auf Kundenseite erhöhen wird. Mehr als zwei Drittel rechnen für 2009 sogar mit sinkenden IT-Budgets. Man sollte meinen, dass die Finanz- und Wirtschaftskrise Global-Sourcing-Angebote auf dem deutschen Markt beflügelt. Schließlich liegen die Preise für Near- und Offshore-IT-Services immer noch weit unter den Tagessätzen, die für die Leistungen einheimischer Dienstleister in Anrechnung gebracht werden (Marktanalyse IT Services 2009).

Tatsächlich erwartet aber nur jeder fünfte IT-Dienstleister, dass der Kostendruck auf Kundenseite auch zu einer erhöhten Akzeptanz von Near- und Offshore-Angeboten führt. Knapp 20 Prozent der Akteure gehen sogar davon aus, dass die Akzeptanz 2009 sinkt. Basieren diese Erwartungen auf einer realistischen Bewertung des Marktes oder spiegeln sie nur ein Wunschdenken der einheimischen Akteure wider?

Für die realistische Einschätzung spricht, dass die Offshore-Konzerne aus Indien, die noch vor wenigen Jahren für Unbehagen unter den einheimischen Anbietern sorgten, derzeit in Deutschland kaum noch sichtbar sind. Tatsächlich haben Satyam, Tata und Co. gerade auch ganz andere Sorgen als die Erschließung des deutschen Marktes, die noch vor wenigen Monaten in großen Verlautbarungen angekündigt wurde. Die angeschlagene Satyam ist nach dem jüngsten Bilanzskandal froh, mit Tech Mahindra überhaupt einen Käufer gefunden und die drohende Pleite abgewendet zu haben . Und Tata Consultancy Service hat laut eigenen Aussagen zur Zeit selbst mit Kostendruck aufgrund fallender Preise zu kämpfen.

Wer jedoch das Zögern der Inder hierzulande als das Scheitern von Global Sourcing schlechthin interpretiert, der verkennt, dass auch viele große westliche Player wie IBM, HP oder Capgemini bereits über signifikante Offshore-Ressourcen verfügen. Und diese fließen – meist durch die Hintertür – als integrierte Bestandteile von Managed-Services- oder Outsourcing-Angeboten in den deutschen Markt ein. Anders als die meisten Inder verfügen sie auch über zahlreiche einheimische Fachkräfte und können so die Schnittstellen zum Kunden besser bedienen. Angesichts des Kostendrucks auf der einen und der zunehmenden Reife integrierter Liefermodelle auf der anderen Seite wird es selbst den skeptischen deutschen Kunden immer schwerer fallen, die Offshore-Option generell abzulehnen.

Die Skepsis vieler mittelständischer deutscher IT-Dienstleister gegenüber Near- und Offshore-Angeboten scheint daher eher ein “Pfeifen im Walde” zu sein. Schließlich ist es dem Großteil der Anbieter bislang nicht gelungen, selbst Off- oder Nearshore-Komponenten erfolgreich zu integrieren. Zwar haben nach eigenen Angaben knapp 40 Prozent der Akteure den Aufbau von Near- und Offshore-Ressourcen bzw. entsprechende Partnerschaften für 2009 auf der Agenda. Doch nach wie vor liegt der Anteil der Akteure, die der Aussage “Wir integrieren Offshore-Komponenten in unsere Lösungen” überwiegend zustimmen, bei mageren 14 Prozent. Mit anderen Worten: Viele der Global-Sourcing-Aktivitäten sind bislang über die Aufbau- oder Versuchsphase noch nicht hinausgekommen.

Anstatt den Wettbewerb durch Near- und Offshore-Angebote mit dem Verweis auf eine geringe Kundenakzeptanz herunterzuspielen, sollten die deutschen IT-Dienstleister deshalb besser ihr Augenmerk darauf richten, eigene Near- und Offshore-Ressourcen aufzubauen und zu integrieren. Zugegeben: Herkömmliche Offshore-Modelle sind für die meist mittelständischen deutschen IT-Dienstleister nur bedingt geeignet. Ein kaptiver (eigenständiger) Aufbau von Offshore-Ressourcen und deren Management ist für kleinere Akteure wegen des hohen finanziellen und personellen Aufwands sowie den damit verbundenen Risiken nur schwer zu stemmen. Eine vollständige Auslagerung von Teilen der Delivery an einen Offshore-Anbieter wiederum verursacht einen hohen Steuerungsaufwand und schränkt die Flexibilität – ein zentraler Wettbewerbsvorteil der Mittelständler gegenüber den Großen – stark ein.

Aber es gibt durchaus Global-Sourcing-Modelle, die für den ITK-Mittelstand realisierbar sind. Dies zeigt der Berlecon-Fallstudienreport “Nearshoring als Managed Services”, in dem Beispiele für eine erfolgreiche Integration von Nearshore-Ressourcen durch mittelständische Anbieter vorgestellt und diskutiert werden. Die für den Report interviewten ITK-Anbieter haben gemeinsam, dass sie Personal- und Infrastrukturdienste eines Global-Sourcing-Anbieters als “Managed Service” nutzen. Dabei fungiert der Offshore-Anbieter als formeller Arbeitgeber und stellt die Infrastruktur. Er ist verantwortlich für die Personalsuche, Ausbildung und Abrechnung der Mitarbeiter. Die Verantwortung für Aufbau und Steuerung des Nearshore-Teams verbleibt dagegen beim Auftragnehmer. Das Risiko ist begrenzt, da die Mindestlaufzeit solcher Managed-Nearshoring-Verträge typischerweise nur ein Jahr beträgt. Zudem zeigen die Fallstudien, dass diese Modelle schon mit Miniteams ab drei Personen funktionieren.

Interessant ist, dass der Fokus der im Fallstudienreport porträtierten Global-Sourcing-Aktivitäten nicht primär auf der Entwicklung besonders kostengünstiger Angebote liegt. Dies überrascht vielleicht auf den ersten Blick, ist aber bei genauerer Betrachtung nachvollziehbar. Denn in puncto Kosten sind die Mittelständler aufgrund ihrer schlankeren Strukturen ohnehin konkurrenzfähig. Sie setzen die zusätzlichen, preiswerten Ressourcen vielmehr ein, um sich durch besseren und schnelleren Service noch stärker von den großen Mitbewerbern abzugrenzen und so ihr Terrain zu sichern. Auf Kundenseite findet diese Spielart der Nearshore-Integration durchaus Zuspruch. Global Sourcing befindet sich also nicht in der Krise, kann aber gerade in Krisenzeiten zu einem wichtigen Wettbewerbsfaktor werden.

Dr. Andreas Stiehler
Berlecon Research

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