E-Procurement-Projekte starten

[09.09.2003]

Wissen über Prozesse

Eine klare Sicht darauf, was eigentlich Geschäftsprozesse sind, wie optimierte Geschäftsprozesse aussehen können und wie diese Optimierung erreicht werden kann, ist eine wichtige Voraussetzung für das Gelingen jedes Projekts.

Der Analyse der bestehenden Geschäftsprozesse ist also ausreichend Platz einzuräumen. Es reicht nicht, nur die wichtigsten Elemente zu benennen - wie Einkaufsprozess, Lieferprozess, Abrechnungsprozess -, sondern die einzelnen Prozesse müssen im Detail beschrieben und dargestellt werden, inklusive einer Beschreibung von Dokumenten, die intern und extern ausgetauscht werden, der Wege, die Informationen und Dokumente nehmen, und der Darstellung sämtlicher “Cases”, seien es Normalfälle oder Abweichungen, die von Auftrag über Lieferung und Bezahlung bis Gutschrift und Folgebestellung auftreten.

Wer ist beteiligt?

Voraussetzung für diese Analyse ist es, im Vorfeld die Beteiligten zu definieren. Alle betroffenen Abteilungen oder Teams müssen sich an einen Tisch setzen, um die Aktivitäten festzulegen, die Daten und deren Formate sowie die Struktur von Formularen und Dokumenten zu beschreiben und zu einer gemeinsamen Sprache zu finden. Die Feststellung von Daten- und Belegflüssen sollte in der Folge zu einer Darstellung der Ist-Situation anhand aussagekräftiger Diagramme führen.

Wird hier konsequent vorgegangenen und wird hier auch vermeintlich unwesentlichen Details ausreichend Aufmerksamkeit geschenkt, ist bereits eine wichtige Vorarbeit getan, die unter Umständen schon einiges an Optimierungspotenzialen aufzeigt. Auch wird man hier schon feststellen können, welche “E”-Prozesse bereits implementiert sind, man wird vielleicht schon einige wesentliche organisatorische und technische Schnittstellen erkennen und es wird deutlich werden, wo im Verlauf des Diagramms der dringendste Handlungsbedarf herrscht.

Potenziale herausarbeiten

Der nächste Schritt ist das Herausarbeiten von Potenzialen, um zur gewünschten Optimierung zu kommen. Im E-Procurement liegt eines der Hauptkriterien sicher in einem möglichst hohen Grad an Automatisierung und damit verbunden einer Minimierung von Fehlern, einer Reduzierung des Aufwandes im Handling von Dokumenten und einer generellen Verschlankung von standardisierten Bestellvorgängen etc., um zu einer verstärkten Konzentration auf Kernkompetenzen (zurück) zu finden.

Entscheidungen treffen

Nun werden erste Entscheidungen fallen: über Prioritäten in der Umsetzung, über technische und organisatorische Fragen. Vielleicht bilden sich Unterprojekte heraus, die parallel an verschiedenen Fragen arbeiten, vielleicht werden Pflichtenhefte erstellt und Lösungspartner gesucht - so diese nicht ohnehin von Beginn an mit dabei sind und die Analysevorgänge gegebenenfalls sogar mit moderieren.

Fazit: Der Analyseprozess ist ein wesentlicher Bestandteil des E-Procurement-Projekts. Er verschlingt unter Umständen einen größeren Teil an Zeit als die Implementierung und Integration technischer Systeme selbst. Und er sollte in den meisten Fällen sinnvollerweise vor der Entscheidung für ein Software-Lösung stattfinden.

Wo sollten Sie am Ende dieser Phase stehen?

• Es sollte Klarheit darüber herrschen, wer an dem Projekt bzw. einzelnen Projektphasen beteiligt ist und an wen berichtet werden sollte. Die Aufgaben der Einzelnen sollten festgelegt sein.

• Die “Optimierer der Geschäftsprozesse” und die “Betroffenen” sollten eine gemeinsame Sprache sprechen, einheitliche Begriffe verwenden und sich über die Details von Abläufen und deren Bedeutung verständigt haben.

• Der Ist-Zustand sollte nachvollziehbar in Datenflussdiagrammen, Organisationsdiagrammen etc. festgehalten worden sein.

• Die Ziele der Prozessverbesserungen sollten klar definiert sein - das ist auch ein wesentliches Kriterium zur späteren Erfolgsmessung.

• Eine textlich und grafisch ausgearbeitete Beschreibung des Vorgehensmodells zur Einführung der neuen Prozesse sollte vorliegen.

• Ebenso sollte ein Vergleich aller möglichen Leistungen und Funktionen des optimierten Geschäftsprozesses erstellt worden sein - inklusive Ideal-Referenzmodell und eventuelle Pflichtenhefte.

• Die Steuerung aller Ressourcen, zeitliche Vorgaben, Arbeitspakete und Milestones sowie der Abnahmeprozeduren sollten geklärt sein.

Change Management

Last, but not least: Vor dem Beginn der Umsetzung sollte Klarheit über die Ausmaße des “Wandels” herrschen - gegebenenfalls wäre dafür vorzusorgen, das Change Management als solches professionell zu begleiten. Wie auch die Einbeziehung der Mitarbeiter in die Entscheidungsfindung und die Berücksichtigung gewachsener informeller Strukturen (intern und extern) ein wesentlicher Faktor in der Prozessanalyse ist, der leider sehr oft nicht ausreichend beachtet wird.

Das Risiko, dass die Umsetzungsbestrebungen von demotivierten Mitarbeitern blockiert werden, ist allerdings zu hoch, um diesen Punkt zu vernachlässigen. Eine entsprechende Informationspolitik und eine offene Projektkultur sollten Unsicherheiten oder gar ängste im Vorfeld ausräumen.

Literaturtipp:
Zwerger, Paulus:
E-Business-Projekte - Warum sie scheitern und wie man sie zum Erfolg führt
Galileo, Bonn 2002