Die optimale Supply Chain unter Berücksichtigung wachsender Komplexität

[04.03.2007]

Neue Herausforderungen durch Globalisierung

Der Einkauf, der mit zunehmendem Volumen an Bedeutung gewonnen hat, bedarf für seine Aktivitäten geeigneter Strategien, die auf die kurz- und mittelfristigen Ziele der Unternehmung gerichtet sind. Dabei ist es wichtig, die Komplexität beherrschen zu können und anpassungsfähig auf Veränderungen reagieren zu können. Die Einflüsse, die durch eine differenzierte Kundennachfrage, eine weltweite Beschaffung aus Billiglohn-Ländern durch Outsourcing-Produktionen und durch die Komplexität der Supply Chain gegeben sind, um nur einige Probleme zu nennen, müssen in diese Strategien einbezogen werden.

Die zentrale Aufgabe des Managements und des Einkaufs ist es daher, diese Strategie gemeinsam festzulegen. Der globale Wettbewerb mit den Auswirkungen auf das Preisgefüge, ein oft nur kurzer Lebenszyklus der Produkte, spezifische Kundensegmente und eine schwer vorhersehbare Nachfrageentwicklung sind weitere Kriterien. Dem Wunsch der Eigentümer nach geringem Kapitaleinsatz kann durch die modernen Logistikmöglichkeiten und geringeren Lagerkosten teilweise entsprochen werden. Schließlich bedarf es noch einer Analyse des Kunden- und Lieferantenkreises.

Ein multinationales Unternehmen als Beispiel beliefert Großabnehmer, die die Waren direkt oder indirekt dem Endkunden anbieten. Die Nachfragewünsche der Endkunden bestimmen Warenart, Beschaffenheit und Design der Produkte, die vom multinationalen Unternehmen zu liefern sind. Dies betrifft nicht nur den Einkauf dieses Unternehmens, sondern auch die Beschaffung seiner Lieferanten und deren Subunternehmen.

Global tätige Unternehmen halten oft nur das Management, Design und Distribution in einem Hochlohn-Land. Teile der Produktion sind ausgelagert, Produkte werden aus Billiglohn-Ländern zugekauft. Die Beschaffungsstrategie eines Lieferanten hängt in diesem Fall von der Entwicklung und Zielsetzung seines Großabnehmers ab.

Strategische Betrachtung der Supply Chain

Für die Strategieüberlegungen der in der Supply Chain Beteiligten ist die Marktbeobachtung und mögliche Anpassung der Produkte von großer Bedeutung. Die Marktbeobachtung sollte das Kundenverhalten, den eigenen Markt, das Verhalten der Mitbewerber und bei Lieferanten auch den Markt der Produkte ihrer Kunden sowie zukünftige Entwicklungen umfassen. Werden verschiedene Märkte und differente Segmente bearbeitet, sind deren Besonderheiten zu berücksichtigen. In der Frage der Lagerhaltung sollten die Kosten eigener Bevorratung mit denen einer kombinierten Logistik verglichen werden. Bei eigener Lagerhaltung sind auch Investitions- und Betriebskosten zu kalkulieren. Die Transportkosten von weit entfernten Lieferanten (z.B. Asien) sollten aus Gründen des Risikomanagements mit einem Risikozuschlag versehen und die Überlegung für näher gelegene Lieferanten angestellt werden.

Ein wesentlicher Punkt bei der Auswahl von Lieferanten sollte neben Preis und nachhaltiger Qualität ein möglichst geringer Serviceaufwand sein, da dieser den Erfolg des Einkaufs reduziert und erhebliche Auswirkungen auf das Image des Unternehmens und seiner Produkte hat.

Die Vorarbeiten werden durch Einsatz von IT erleichtert, bleiben aber schwierig genug. Benchmarking, soweit möglich, ist eine weitere Unterstützung.

Um der Kundenzufriedenheit als Zentralpunkt jeder Einkaufsstrategie zu entsprechen, müssen für eine optimale Supply Chain weitere Überlegungen angestellt werden: Wie weit und wie rasch sind meine Lieferanten anpassungsfähig, änderungswillig für neue Produkte? Welche Lieferanten soll man durch Kollaboration bei Segmenten oder in die Produktentwicklung einbinden? Wie weit können Lieferanten Serviceleistungen übernehmen oder sollen diese ausgelagert werden?

Für manche Branchen ist die jederzeit gegebene Verfügbarkeit eines Produktes wichtig, für andere eine Vielfalt des Designs, der Verpackung, der Portionierung. Hier gibt es Ansätze für eine mögliche Koordinierung und Kooperation.

Im Rahmen der Grundversorgung (z.B. Nahrungsmittel) bedarf es einer funktionalen Supply Chain, die auf die Eigenschaften dieser Produkte ausgerichtet ist. Kennzeichen sind kurzfristige Nachfragebefriedigung mit frischer Ware, geringere Produktvielfalt, geringe, aber sorgfältige Lagerhaltung und niedere Gewinnspannen, dafür aber eine überschaubare Nachfrageentwicklung.

Innovative Produkte wie Modeartikel, Computersysteme und Unterhaltungsprodukte hingegen sind trendbezogene Waren mit einer schwer vorhersehbaren Nachfrageentwicklung. Das Risiko einer Über- oder Unterversorgung ist groß. Dementsprechend wird mit größeren Spannen gearbeitet. Lagerüberhänge entstehen zwischen 10 und 14 % und die Waren müssen nach Saisonende mit entsprechenden Abschlägen verkauft werden. Hier liegt eine (markt-)nachfrageorientierte Supply Chain vor. Deren Strategie muss auf rasche Reaktion der Minimierung von Vorauslieferungen in Hinblick auf die schwer absehbare Verkaufsentwicklung gerichtet sein. Andere Voraussetzungen gelten für produktorientierte Unternehmen, die z.B. 100 Produkte an 100 Kunden über 100 verschiedene Wege absetzen. Hier steht die Komplexität im Vordergrund. Die Strategie dieser Supply Chain wird sich besonders auf Kooperation und Kollaboration, wie z.B. in der Autoindustrie richten. Dabei werden neben dem Preis die nachhaltige Qualität der Lieferprodukte, die Entwicklungs- und Kapazitätsmöglichkeiten der Lieferanten wichtig sein.

Vielfalt führt zu steigender Komplexität

Die Vielfalt der weltweiten Einkaufsmöglichkeiten mit den verschiedenen Bezeichnungen und Verpackungen für ein identes oder annähernd gleiches Produkt führt zu einer zusätzlichen Komplexität.

Generell ist die Komplexität eine schwierige Herausforderung im Beschaffungsbereich jeder Unternehmung. Um entscheidende Verbesserungen zu erreichen, ist es notwendig, die eigene Produktvielfalt zu überdenken und einzuschränken. Ein weiterer Schritt ist, die Diversität der zugekauften Produkte zu untersuchen, deren Zahl zu reduzieren und auch die Anzahl der Lieferanten auf ein überschaubares Maß zu beschränken. Die Strategie sollte sich nach der Wertschöpfung im Zusammenhang mit den eingekauften Produkten, den Auswirkungen auf den eigenen Produktionsprozess, dem Umfang des Absatzes der einzelnen Produkte und nach der für den Markt und die Kunden unbedingt notwendigen Komplexität richten. Für eine Reduktion der Komplexität ist eine Durchforstung der eigenen Produkte und Produktlinien unbedingt notwendig.

Eine geminderte Komplexität kann nur durch weniger Produktvielfalt und weniger Lieferanten erreicht werden.

Produkte und Lieferanten mit geringer Wertschöpfung, oft verbunden mit geringem Umsatz, sollten eliminiert werden. Es bedarf daher einer strategischen Entscheidung und nachfolgender Aktivitäten.

Standardisierung notwendig

Das Ergebnis sollten mehr standardisierte Materialien und Produkte, eine Standardisierung der Nachfrage und weniger Lieferanten sein. Dies hat positive Auswirkung auf Produktion und Vertrieb und sollte für die Supply Chain mehr Flexibilität bringen.

Die Umsetzung sollte mit einer Informationskampagne erfolgen, die von den Nachfragewünschen der Kunden (Endkunden) und den Vorteilen der vorgesehenen Maßnahmen ausgeht, um das nötige Verständnis zu finden. Einzubeziehen sind das Management, die Abteilungen, die Mitarbeiter, die Lieferanten und wenn möglich auch die Kunden. Die Kostenauswirkungen im internen Bereich sind den Mitarbeitern am besten durch Beispiele zu belegen. So konnten manche Unternehmen bis zu 30 % ihrer Kosten durch Reduktion der Komplexität ihrer Supply Chain einsparen. In das Management der Komplexität sollte auch eine künftige Design –und Produktentwicklung einbezogen werden, um teure Fehlentwicklungen zu vermeiden.

Erkenntnisse

Analysen verschiedener Unternehmen einiger Branchen zeigten, dass es zwar unzählige Produktdiversifikationen gab, wovon aber nur wenige große Umsätze erzielten. Die Organisationen haben manchmal Einzelnachfragewünsche berücksichtigt, die zu wesentlich mehr Komplexität führten. Durch eine weitgehende Reduktion konnte annähernd der gleiche Umsatz mit wesentlich besserem Ertrag erreicht werden.

Eine Übernahme eines erfolgreichen Managements der Komplexität von Strategien anderer Unternehmen ist als Vorbild und Benchmarking interessant, aber in vollem Umfang meist nicht zielführend.

Für viele Unternehmen könnte eine fundierte Analyse zu einer Änderung der Supply Chain führen und erhebliche Kosteneinsparungen bringen.

Jedes Unternehmen muss seine eigene optimale Supply Chain mit der unbedingt notwendigen Flexibilität selbst entwickeln.

Autor: Dr. Josef Vlcek, ERPS
Das ERPS (European Center for Research in Purchasing and Supply, Wien) ist ein nicht gewinnorientierter Verein, der es sich zur Aufgabe gemacht hat, Studien auf dem Gebiet des Einkaufs und des Beschaffungswesens zu verfassen und zu publizieren, um damit Einkaufsmanagern in ihren beruflichen Tätigkeiten und Unternehmen eine Unterstützung anzubieten.