Die 5 Faktoren der Globalisierung und ihre Nutzung

[05.02.2007]

Fünf Kriterien sind als Faktoren der Globalisierung signifikant:

1. Das enorme Wirtschaftswachstum der sich schnell entwickelnden Länder (Rapid Development Environment - RDE)
2. Kontinuierlich niedrige Kosten und günstige Einsatzmöglichkeiten von Kapital
3. Heranbildung von talentierten, ausgebildeten und einsatzwilligen Fachkräften in diesen Ländern
4. Verkaufsanstieg von Produkten aus diesen Ländern
5. Das Entstehen von globalen Konkurrenten mit Sitz in RDEs

Viele Unternehmen konzentrieren sich nur auf eines der fünf Kriterien, obwohl alle bedeutende Auswirkungen auf die verschiedenen Industriesparten haben und die globalen Wirtschaftsbeziehungen stark beeinflussen.

Faktor 1:
Das schnelle Wirtschaftswachstum der RDE

Während das Wirtschaftswachstum in den USA, in Westeuropa und Japan bis 2010 bei 3 Billionen Dollar liegt, erreichen die RDEs bereits mehr als 2 Billionen Dollar mit höheren Wachstumsraten. Die bedeutendsten RDEs hierfür sind: China mit $ 750 Mrd., Zentral- und Osteuropa mit $ 450 Mrd., Südostasien mit $ 350 Mrd., Indien mit $ 200 Mrd., Mexiko mit $ 250 Mrd. und Brasilien mit $ 200 Mrd. Insgesamt 40% des Wirtschaftswachstums der nächsten 10 Jahre wird in den RDEs entstehen.

Die hohen Deviseneinnahmen Russlands, der gute Ausbildungsstand, die großen Rohstoffreserven und das niedrige Lohnniveau sind die Basis der guten Entwicklung dieses interessanten Wirtschaftsgebietes.

Dieses Wachstum wirkt sich entscheidend auf die lokale Kaufkraft aus. So schätzt man, dass 80 Mio. Haushalte in China derzeit eine Kaufkraft von $ 20.000 pro Jahr haben und entsprechend teurere Güter nachfragen. Bis 2010 sollten aber 250 Mio. Haushalte in China diese Kaufkraft erreichen. Dies entspricht der Kaufkraft aller Haushalte in USA und Westeuropa.
Diese breit gestreute Kaufkraft hat großen Einfluss auf die Preise bestimmter Produkte. Schon heute kostet ein 21-Zoll-TV-Gerät in China nur zwischen $180 und $200, während das gleiche Produkt in Indien zwischen $280 und $300 erhältlich ist. Die Gründe liegen in der geringeren Nachfrage, in höheren Distributionskosten und höheren Steuern in Indien.

Diese Auswirkungen einer schnellen Wirtschaftsentwicklung werden in Zentral- und Osteuropa, Indien, Mexiko und Brasilien besonders sichtbar. Multinationale Unternehmen wie ABB, Emerson, Schneider Electric und Siemens stellen beachtliche Verkaufserfolge ihrer Produkte in China fest, verbunden mit differenzierten Ansprüchen.

Aus Sicht der Unternehmen stellen sich vier Fragen:

• Wo sind die besten Wachstumschancen für unsere Produkte und wie können wir sie nutzen?
• Sind unsere Produkte für diese Kunden auf diesen Märkten wettbewerbsfähig?
• Welche realistischen Ziele hat man für Marktanteile, Umsatz und Ertrag? In 3, 5 oder 10 Jahren?
• Was machen die Konkurrenten?
• Wie kann man sich Marktanteile und Wachstum sichern?

Faktor 2:
Kontinuierlich niedrige Kosten und günstige Kapitaleinsatzmöglichkeiten

Erfahrungsgemäß können durch nachhaltig geringere Produktionskosten und günstigere Möglichkeiten des Kapitaleinsatzes - weniger Maschinen, mehr Arbeiter, günstige Bau- und Nebenkosten - Kosteneinsparungen von 20% bis 40% erreicht werden.

Die geringeren Produktionskosten ergeben sich aus niederen Arbeitskosten: Ein Fabrikarbeiter, der in USA oder Westeuropa $ 15 bis $ 30 pro Stunde verdient, kostet in China durchschnittlich nur $1 pro Stunde. Selbst die Löhne in Zentral- und Osteuropa, die bis zu 8 mal teurer sind, sind noch weit günstiger als in den USA und in Westeuropa. Dies wirkt sich auch auf die Material-, Dienstleistungs- und Nebenkosten aus.

Einige Beispiele für erreichte Kosteneinsparungen durch Auslagerung: General Electric 30% bis 35%, ABN-Amro 15% bis 20%, American Express 50%.

Da aus demografischen Gründen in China, Indien, Südasien und Lateinamerika große Personalreserven bestehen, erwarten Experten nachhaltig geringe Löhne, die allen Unternehmen weiterhin gute Chancen für ihre Auslagerungsüberlegungen bieten.

Mit dem zunehmenden Umfang von Auslagerungen werden auch die Nebenkosten durch Anlernen, Training sowie Maintenance geringer und die Produktivität steigt.

Günstige Kapitaleinsatzmöglichkeiten
Die niederen Lohnkosten führen zu einem geringeren Investitionsaufwand und langfristig niedere Zinsen begünstigen die Kapitaleinsatzmöglichkeiten.

Die Errichtung einer Fabrikanlage in China wird wesentlich billiger und schneller abgewickelt als in den USA oder Europa. Erfahrungsgemäß kann mit einem zwischen 15% und 20% niedrigeren Kapitaleinsatz der gleiche Effekt wie in den USA oder in Europa in halber Zeit erreicht werden. Für Grundkosten, die Architekten- und Bauleistungen gab es wesentlich niedrigere Preise, sogar bei forcierter Abwicklung.

Eine kritische Betrachtung dieser Möglichkeiten führt zu folgenden Fragen:

• Wie hoch sind heute die Produktionskosten, einschließlich Logistik, und wie hoch sind sie in 3 oder 5 Jahren?
• Wie weit kann man die Kapitalkosten bei einer Produktionsauslagerung in ein RDE senken?
• Wie beeinflusst eine solche Auslagerung langfristig das Geschäft, die komparative Kostensituation, die Produktivität und den Return on Capital?
• Wie nützen die Konkurrenten diese Möglichkeiten?

Faktor 3:
Entwicklung von talentierten, ausgebildeten Fachkräften in RDE

Unternehmer wollen nicht nur einfache Arbeitskräfte, sondern vor allem qualitativ hochwertige Fachkräfte einsetzen, die erst die Effizienz sicherstellen.

China bildete 2004 380.000 Ingenieure und Naturwissenschafter aus, Indien 360.000, Russland 240.000 und das mit steigender Tendenz. Im Jahr 2010 werden China, Indien und Russland insgesamt mehr als 2 Mio. Naturwissenschafter pro Jahr - gegenüber 400.000 in den USA - heranbilden.

Die jungen Fachkräfte sind hoch motiviert, flexibel und einsatzbereit in allen Branchen. Dadurch unterstützen sie kostengünstig multinationale Unternehmen. Firmen mit hohem Forschungsaufwand überlegen, R&D nach Indien und China auszulagern, wo sie mit den gleichen Kosten einen größeren Forschungsumfang abdecken könnten.

In den letzten drei Jahren wurden allein in China rund 300 R&D Centers aufgebaut. In den nächsten fünf Jahren werden Großbritannien, Deutschland und Japan diese Möglichkeiten vermehrt nutzen und China wird nach den USA den 2. Platz in der Forschung einnehmen.

Eine besondere Herausforderung bleibt aber der Schutz des geistigen Eigentums, besonders in China.

Zur Beurteilung, ob eine Auslagerung von R&D sinnvoll ist, stellen sich folgende Fragen:

• Welche Vorteile kann man gewinnen, wenn eine größere Zahl von Ingenieuren und Wissenschaftern mit gleichen Kosten eingesetzt werden kann?
• Nützt unsere Unternehmung ihre Möglichkeiten aus dem weltweit verfügbaren Potenzial an technischen Talenten?
• Wie weit sind wir gegenüber unseren Konkurrenten?
• In welcher Richtung wird unser R&D eingesetzt - z.B. für Entwicklung neuer Produkte, zur Verstärkung des Kundenservice, zur Erforschung neuer Aktivitäten?
• Wie weit werden diese Möglichkeiten in das Gesamtgeschäft integriert, wie zur Erzielung von Wachstum, um unseren Mitbewerbern überlegen zu sein?
• Wie weit sind unsere Mitarbeiter auf diese Aufgaben vorbereitet (Mentalität, Sprachkenntnisse etc.)?

Faktor 4:
Absatzwachstum für Produkte aus RDEs

Mit der Errichtung einer Vielzahl von Produktionsstätten in RDEs entstehen immer mehr Kundenwünsche und Liefermöglichkeiten aus diesen Ländern. So sind die Importe aus RDEs in USA bis zu 30% je nach Warenart gestiegen. Dieser Trend ist auch in Europa festzustellen. Damit werden heimische Lieferanten verdrängt.

Für die Lieferanten bietet sich eine 2-fache Strategie: Marktlücken (Nischen) auf dem Heimatmarkt zu bedienen und/oder ihren Kunden zu den neuen Produktionsstandorten zu folgen.

Für die Nischenstrategie können sich folgende Möglichkeiten bieten:
Umstrukturierung der Produktion, Verstärkung von R&D, höhere Marktdurchdringung, besseres Service, Verlagerung auf Spezialprodukte mit qualifizierter Technik und höherer Wertschöpfung, Aufnahme neuer Geschäftszweige.

Dem Kunden in RDEs folgen

Nach Erfahrungen von Boston Consulting wollen die meisten Unternehmen ihre Lieferantenbeziehungen auch bei einer Produktionsauslagerung fortsetzen, insbesondere für sensible Lieferprodukte.

Lieferanten haben nur eine kleine Zeitspanne für eine Verlagerung ihrer Produktion in das RDE. Entscheiden sie sich für diesen Weg, müssen sie ihre Organisation und das Kostenniveau auf die im RDE bestehende Situation umstellen. Der erste Schritt ist dann oft, dass mehr manuelle Arbeitskraft als maschinelle eingesetzt wird, schon analog lokaler Betriebe.

Für diese Überlegung helfen auch einige Fragen:

• Wird unser Hauptkunde dort noch im nächsten Jahr produzieren? In 3 oder 5 Jahren?
• Kennen wir die Überlegungen unseres Kunden bezüglich einer globalen Supply Chain?
• Wird dieser Kunde für seine Ansprüche einen lokalen Lieferanten finden?
• Können wir einen Betrieb aufbauen, der seine Position als lokaler Lieferant erfolgreich einnimmt, so dass er dem Kunden auch in ein anderes RDE folgen kann?

Faktor 5:
Entstehen von globalen Konkurrenten aus RDEs

Mit dem ernormen Wachstum und den Investitionen in diesen Ländern entstehen auch globale Konkurrenten aus China, Zentral- und Osteuropa oder Lateinamerika, die mit ihren Produkten und Marken auf den internationalen Märkten auftreten. 

Einige davon werden auf dem globalen Markt nicht reüssieren, andere hingegen schon. Aus einer Position von Produkten 2. Wahl heraus werden sie sich entweder aus eigener Stärke oder gleich einem Trojanischen Pferd durchsetzen.

Die Strategie der eigenen Stärke:
Gestützt auf einen großen Heimatmarkt werden Marktnischen besetzt und die Stellung mit Produkterweiterung ausgebaut. Eine andere Taktik ist der Aufbau einer Marktpräsenz auf neuen Märkten.

Ein gutes Beispiel bietet die chinesische Haier Group im Sektor Haushaltsgeräte. Zuerst auf dem chinesischen Markt mit Kühlschränken präsent, weitete die Gruppe ihre Marktpräsenz auf USA aus und ergänzte ihr Angebot um neue spezifische Produkte wie Kleinkühlschränke und Weinkühler.

Die internationale Expansion wurde durch die Erträge des Heimatmarktes unterstützt und der Wettbewerb aggressiv mit eigenem Marketing über Qualität, Preis und eigenem Kundenprogramm erfolgreich geführt.

Ähnlich ist die Entwicklung von Lenovo (China), welche die IBM PC-Produktion übernommen hat, und der türkischen KOC-Gruppe für Haushaltsgeräte zu sehen.

Die Strategie des Trojanischen Pferdes:
Ausgehend von ihrer Funktion eines Lieferanten einer internationalen Markenfirma wird ein Netzwerk zwischen Erzeugung und Product Engineering über die Supply Chain bis zum Kunden aufgebaut. Mit einer schrittweisen Vorgangsweise wird versucht, Firmen und Marken, zu erwerben um sich eine Kundenbasis zu schaffen.

Ein Beispiel hierfür ist die Hongkong-Unternehmung Techtronic Industries (TTI), gegründet 1985 als Lieferant führender westlicher Unternehmen wie AEG, Debro, Homelite, Milwaukee u.a. und auch im Werkzeug- und Gartengerätebereich erfolgreich.

Heute hat TTI in diesem Bereich einen Anteil von 11% am US-Markt, knapp hinter dem Marktführer Black & Decker mit 16%, und ist auch ein wesentlicher Lieferant von Home Depot mit dem schnellsten Wachstum. Diese Position hat TTI durch Produktinnovationen und Differenzierung erreicht und erhielt dafür sogar den Innovation Award von Home Depot.

TTIs Ambition ist, die Nr. 1 in USA zu werden und weitere Anteile am Weltmarkt zu gewinnen.

Ein anderes Beispiel ist die indische Firma Bharat Forge als Lieferant der Automobilindustrie. Sie erwarb um $ 150 Mio. die deutsche Komponentenfirma Carl Dan. Peddinghaus. Die chinesische Unternehmung Midea hat von Sanyo den Mikrowellenbereich übernommen.

Die RDE-Unternehmen beschreiten viele Wege für den internationalen Wettbewerb und übernehmen die besten Erfahrungen aus der Praxis, die sie auch anwenden. Gleichzeitig sind sie für die globalen Unternehmen Partner, Kunden und Mitbewerber.

Für die westlichen Firmen stellen sich folgende Überlegungen:

• Wer von den RDE-Unternehmen wächst als Konkurrent am schnellsten?
• Wie weit konkurrieren ihre Produkte mit unseren?
• Wie verhalten sich die Kunden?
• Wie schnell passen sie ihre Offerte an?
• Wie hoch ist ihr Marktanteil?
• Welches Geschäftsmodell wenden sie an?
• Welche Unternehmen unserer Branche sind ihre möglichen M&A-Ziele?
• Welche Marken wollen sie erwerben?
• Wie weit sollten wir unsere Strategie und operative Taktik aufgrund dieser neuen Wettbewerbssituation ändern?

Resümee: Komplexe Lösungen

Die gesamten fünf Kriterien haben einen weitreichenden Einfluss auf strategische Entscheidungen und Geschäftsabläufe.

So werden im Zuge der Globalisierung die westlichen Unternehmen ihre Betriebe in RDE zunehmend mit lokalem Personal betreiben und sich mehr auf die lokalen Märkte konzentrieren. R&D-Aktivitäten werden entsprechend den Möglichkeiten in geeignete RDEs (z.B. IT nach Indien) ausgelagert und auch die Verantwortung wird an RDE-Manager delegiert.

Die RDE-Lieferanten werden von Billigproduzenten zu qualifizierten, mit talentierten Mitarbeitern ausgestatteten Partnern.

Die europäischen Manager für RDE müssen älter sein und eine breite allgemeine Bildungsbasis für die vielschichtigen Aufgaben haben. Neue Nachfragesituationen und neue Aufgabenstellungen führen zu geänderten Stellenbeschreibungen, um geeignete Managementtalente global anwerben zu können. Die Unternehmen müssen ihre Organisationen anpassen.

Für die geeignete Organisationslösung sind folgende Überlegungen anzustellen:

• Was sollten die verschiedenen Aufgaben der Manager von Geschäftseinheiten, der Regionalmanager und der Führungskräfte für Marktbeobachtung, Entwicklungsstrategien, Investitionsentscheidungen und Ausführung sein?
• Wer wird für das Ergebnis verantwortlich gemacht?
• Wie sollen die Funktionen bei Auslagerungen in RDE zugeordnet werden? Umsetzungsverantwortung? Qualitätskontrolle?
• Soll eine neue Organisation für RDE-Aktivitäten geschaffen werden oder genügen cross-funktionale Teams bzw. Geschäftseinheiten? Wer koordiniert in der Organisation?
• Wie sollen innerbetriebliche Ziele, Incentives, Risken, Komplexität definiert werden?
• Wie erfolgen Personalanwerbung, Ausbildung, Training, Entlohnung im Unternehmen und im RDE-Betrieb?

Jede Unternehmung ist mit den fünf Kriterien der Globalisierung konfrontiert. Das zeigt sich im Kundenverhalten, im Marktangebot, im Preiswettbewerb und in den Mitbewerbern. Den Chancen, neue Märkte zu gewinnen, billiger einzukaufen und zu produzieren, stehen die Gefahren von Marktanteilsverlusten und Kundenabwanderung gegenüber.

Unter optimaler Nutzung der Möglichkeiten aller fünf Kriterien der Globalisierung können westliche Unternehmen die Chancen besser nützen, um in den nächsten Jahren im globalen Wettbewerb ihre Position zu verbessern.

Autor: Dr. Josef Vlcek, ERPS
Das ERPS (European Center for Research in Purchasing and Supply, Wien) ist ein nicht gewinnorientierter Verein, der es sich zur Aufgabe gemacht hat, Studien auf dem Gebiet des Einkaufs und des Beschaffungswesens zu verfassen und zu publizieren, um damit Einkaufsmanagern in ihren beruflichen Tätigkeiten und Unternehmen eine Unterstützung anzubieten.

 

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